Как создать и развить команду?
Вот прочему большинство стратегических сессии обычно малополезны. Они начинаются с нацеливания на результат без проработки предыдущих пяти условий согласованной команды. Но нет смысла обсуждать будущие результаты, если в настоящем недостаточно доверия и готовности к конструктивным конфликтам.
Что такое команда? Это группа людей, каждый из которых в условиях высокой неопределённости работает на общий результат ("отвечает" за него).
Если в вашем деле нет высокой неопределенности, но вам почему-то хочется, чтобы все ваши люди работали одной командой, могу предсказать, что вы и являетесь основным источником высокой неопределенности для них. Прежде чем "создавать команду" из своих людей, нужно разобраться сначала, что именно вы хотите от них и как вы свои хотелки доносите.
Как создать/усилить команду? Долгое время для этого использовали веревочные курсы, квесты и разного рода психологические тренинги. – Пытались сплотить членов команды через совместное преодоление игровых препятствий и личностное взаимопонимание/самораскрытие.
Да, веревочный курс − это лучший тренинг по созданию команды… Но команды только для прохождения веревочных курсов. Люди, командообразованные на то, чтобы добиться результатов в виде преодоления игровых препятствий или на лучшее личностное понимание друг друга, не остаются автоматически командой, когда им нужно добиваться бизнес-результатов.
"Почему-то" все, что они наработали на веревочных и психологических тренингах, улетучивается, как только у них возникает обычная и естественная в условиях высокой неопределенности несогласованность по поводу распределения ответственности, полномочий или вознаграждений.
В последнее время клиенты все чаще спрашивают о методике создания и усиления команд Патрика Ленчиони. Его самая известная книга – "Пять пороков команд". В России его фамилию транскрибировали как "Ленсиони". Но в личном общении Патрик откликается именно на "Ленчиони".
Являясь бизнес-партнером компании Wiley www.fivebehaviors.com, я привез методику Патрика в Россию.
И как в случае уже 24-летней давности, когда я привез в Россию Классическое Ситуационное руководство (Situational Leadershipâ – реально работающее www.situational.com, а не попсовое Situational Leadership II ("II" означает "второе") по Кену Блэнчарду), то увидел, что в российских реалиях, она требует небольшого дополнения.
Образно говоря, в Америке, когда создается команда, члены команды знают, для чего она создается. А у нас не всегда.
Поэтому к пяти условиям/признакам согласованной команды по Ленчиони я добавил в самом начале еще один – Ясные ориентиры.
Если в вашем деле нет высокой неопределенности, но вам почему-то хочется, чтобы все ваши люди работали одной командой, могу предсказать, что вы и являетесь основным источником высокой неопределенности для них. Прежде чем "создавать команду" из своих людей, нужно разобраться сначала, что именно вы хотите от них и как вы свои хотелки доносите.
Как создать/усилить команду? Долгое время для этого использовали веревочные курсы, квесты и разного рода психологические тренинги. – Пытались сплотить членов команды через совместное преодоление игровых препятствий и личностное взаимопонимание/самораскрытие.
Да, веревочный курс − это лучший тренинг по созданию команды… Но команды только для прохождения веревочных курсов. Люди, командообразованные на то, чтобы добиться результатов в виде преодоления игровых препятствий или на лучшее личностное понимание друг друга, не остаются автоматически командой, когда им нужно добиваться бизнес-результатов.
"Почему-то" все, что они наработали на веревочных и психологических тренингах, улетучивается, как только у них возникает обычная и естественная в условиях высокой неопределенности несогласованность по поводу распределения ответственности, полномочий или вознаграждений.
В последнее время клиенты все чаще спрашивают о методике создания и усиления команд Патрика Ленчиони. Его самая известная книга – "Пять пороков команд". В России его фамилию транскрибировали как "Ленсиони". Но в личном общении Патрик откликается именно на "Ленчиони".
Являясь бизнес-партнером компании Wiley www.fivebehaviors.com, я привез методику Патрика в Россию.
И как в случае уже 24-летней давности, когда я привез в Россию Классическое Ситуационное руководство (Situational Leadershipâ – реально работающее www.situational.com, а не попсовое Situational Leadership II ("II" означает "второе") по Кену Блэнчарду), то увидел, что в российских реалиях, она требует небольшого дополнения.
Образно говоря, в Америке, когда создается команда, члены команды знают, для чего она создается. А у нас не всегда.
Поэтому к пяти условиям/признакам согласованной команды по Ленчиони я добавил в самом начале еще один – Ясные ориентиры.
Итак, если вы хотите создать/усилить команду, нужно позаботиться о:
1. Ясных ориентирах для нее. Даже если это будут ориентиры: "Нас никому не сбить с пути, нам все равно куда идти". Отмазка: "Не могу дать ориентиры… Все так неопределенно…" – не пройдет. Если бы не было так неопределенно, команда была бы не нужна.
2. Далее нужно заняться усилением и активного доверия. И ключевое здесь развитие способности каждого члена команды доверяться другим членам команды: говорить о существующих проблемах и запрашивать помощь в решении тех проблем, которые находятся в его зоне ответственности. Критично, чтобы вы сами выступали образцом в этом. Если будете изображать из себя Неуязвимого: "Нет проблем, есть только задачи!" – члены команды будут скрывать от вас возникающие проблемы. А когда они накопятся и разрастутся, мало не покажется.
3. При достаточном уровне активного доверия нужно конструктивно обнажать неизбежные в условиях высокой неопределенности конфликты. Использовать их для более системного понимания складывающейся ситуации и как топливо для преобразований.
4. Это позволит взращивать в команде приверженность принимаемым решениям. Она возникает лишь тогда, когда члены команды, имея ясные ориентиры, с достаточным уровнем доверия друг к другу, не боясь и умея конструктивно проходить через конфликты, максимально полно вовлекаются в обсуждение решений, которые им потом реализовывать.
5. В результате в команде возникает взаимоподотчетность – дача членами команды друг другу обратной связи. Этим существенно облегчается исполнение функции контроля за реализацией решений. Большая его часть переносится лично с вас на всех членов команды.
6. И лишь тогда в команде возникает нацеленность на актуальный общий результат.
Вот прочему большинство стратегических сессии обычно малополезны. Они начинаются с нацеливания на результат без проработки предыдущих пяти условий согласованной команды. Но нет смысла обсуждать будущие результаты, если в настоящем недостаточно доверия и готовности к конструктивным конфликтам.
На сессии стратегического диагностического согласования STRADIS команда, получив от лидера ясные ориентиры (которые, если нужно, я помогаю ему сформулировать еще до STRADIS), согласовывает:
1) наличие,
2) четкость формулировки и
3) природу всех проблем, имеющихся в компании.
Так в команде усиливается не только взаимодоверие, но и способность конструктивно проходить через конфликты и приверженность принимаемым решениям. Это создает прочную основу для взаимоподотчетности через дачу и получение членами команды друг другу обратной связи и нацеленности на актуальный общий результат при реализации поставленных на основе наработанного на STRADIS целей и задач.
1. Ясных ориентирах для нее. Даже если это будут ориентиры: "Нас никому не сбить с пути, нам все равно куда идти". Отмазка: "Не могу дать ориентиры… Все так неопределенно…" – не пройдет. Если бы не было так неопределенно, команда была бы не нужна.
2. Далее нужно заняться усилением и активного доверия. И ключевое здесь развитие способности каждого члена команды доверяться другим членам команды: говорить о существующих проблемах и запрашивать помощь в решении тех проблем, которые находятся в его зоне ответственности. Критично, чтобы вы сами выступали образцом в этом. Если будете изображать из себя Неуязвимого: "Нет проблем, есть только задачи!" – члены команды будут скрывать от вас возникающие проблемы. А когда они накопятся и разрастутся, мало не покажется.
3. При достаточном уровне активного доверия нужно конструктивно обнажать неизбежные в условиях высокой неопределенности конфликты. Использовать их для более системного понимания складывающейся ситуации и как топливо для преобразований.
4. Это позволит взращивать в команде приверженность принимаемым решениям. Она возникает лишь тогда, когда члены команды, имея ясные ориентиры, с достаточным уровнем доверия друг к другу, не боясь и умея конструктивно проходить через конфликты, максимально полно вовлекаются в обсуждение решений, которые им потом реализовывать.
5. В результате в команде возникает взаимоподотчетность – дача членами команды друг другу обратной связи. Этим существенно облегчается исполнение функции контроля за реализацией решений. Большая его часть переносится лично с вас на всех членов команды.
6. И лишь тогда в команде возникает нацеленность на актуальный общий результат.
Вот прочему большинство стратегических сессии обычно малополезны. Они начинаются с нацеливания на результат без проработки предыдущих пяти условий согласованной команды. Но нет смысла обсуждать будущие результаты, если в настоящем недостаточно доверия и готовности к конструктивным конфликтам.
На сессии стратегического диагностического согласования STRADIS команда, получив от лидера ясные ориентиры (которые, если нужно, я помогаю ему сформулировать еще до STRADIS), согласовывает:
1) наличие,
2) четкость формулировки и
3) природу всех проблем, имеющихся в компании.
Так в команде усиливается не только взаимодоверие, но и способность конструктивно проходить через конфликты и приверженность принимаемым решениям. Это создает прочную основу для взаимоподотчетности через дачу и получение членами команды друг другу обратной связи и нацеленности на актуальный общий результат при реализации поставленных на основе наработанного на STRADIS целей и задач.