10.03.2021
5.2. ПРЕДВЗЯТОСТЬ В ВОСПРИЯТИИ
ДРУГИХ ЛЮДЕЙ КАК ПЕРВАЯ
ТИПИЧНАЯ ОШИБКА
В СИСТЕМНОМ МЫШЛЕНИИ. 5.3. «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТИП ЧЕЛОВЕКА» / ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА И ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ В СИСТЕМНОМ МЫШЛЕНИИ. 5.4. КАК СИСТЕМНО «ЗАЛЕЗТЬ СОТРУДНИКУ В ДУШУ» — УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ
Онлайн часть книги Михаила Молоканова "Мышление руководителей: Системное. Управленческое. Критическое. Аффективное"
5.2. ПРЕДВЗЯТОСТЬ В ВОСПРИЯТИИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ КАК ПЕРВАЯ ТИПИЧНАЯ ОШИБКА В СИСТЕМНОМ МЫШЛЕНИИ
Первая типичная ошибка в системном мышлении — неверное определение пространственных границ системы — преследует нас в общении с другими людьми. Мы склонны навешивать на окружающих однозначные ярлыки, которые мешают нам видеть их во всецелостности и выстраивать с ними более продуктивные и плодотворные отношения.
Эти ярлыки не только концентрируют нас на каких-то одних элементах в системе личности другого, так, что мы не замечаем иных его личностных и профессиональных особенностей, но и:
1) не дают нам увидеть противоположную сторону его личности, например: у Жадного — рачительности, а у Дружелюбного — бесхребетности;
2) за счет эффекта ореола побуждают приписывать ему то, чего у него на самом деле нет.
СИТУАЦИЯ «СИЛА ВОСПРИЯТИЯ»
Участников эксперимента пригласили прослушать лекцию, как им сказали, весьма компетентного и уважаемого специалиста. Других участников — человека, который интересуется темой, о которой будет рассказывать, но знает ее поверхностно. Несмотря на то что это был один и тот же человек и он одинаково прочитал одну и ту же лекцию, реакция аудитории на него в первом случае была более благожелательной и заинтересованной. А сама лекция была оценена как крайне полезная и интересная. А во втором случае участники не задали ему ни одного вопроса и оценили лекцию как терпимое, но малополезное времяпровождение.
В другом эксперименте из новых для преподавателя обучающихся случайным образом были отобраны «наиболее способные» и «почти безнадежные». Их имена с этими характеристиками (но без указания на то, что они присвоены случайно) сообщили преподавателю. В конце обучения «наиболее способные» получили максимальные оценки, а «почти безнадежные» — минимальные.
Как корабль назовешь, так он и поплывет. Точно так же то, как вы воспринимаете других людей (сотрудников, коллег, близких…), крайне сказывается на том, как будут складываться ваши отношения с ними, а в управленческой практике — и их результативность и эффективность.
И здесь дело не только в том, что, например, оценив сотрудника как почти безнадежного, вы будете (пусть и бессознательно) гнобить его, но и в том, что, реагируя на такое к себе отношение, он будет становиться все менее ответственным, мотивированным, инициативным
и адекватным. Вы же с ним образуете систему! Чем только подтвердит ваше восприятие его как почти безнадежного. И вот порочный круг делегирования запущен.
И, наоборот, восприятие вами сотрудника как наиболее способного дает ему шанс проявить себя, которым он может воспользоваться и укрепить ваше позитивное представление о себе.
Поэтому любое свое восприятие другого надо проверять на адекватность, рассматривая и противоположный его полюс (негативный или позитивный).
СИТУАЦИЯ «ОТВЕТСТВЕННЫЙ ПОДХАЛИМ?»
Сотрудник, выполняя порученное ему задание, каждый день информирует вас по почте о ходе его выполнения. И вы воспринимаете это как проявление ответственного отношения. Но подумайте о противоположности: может быть, он просто хочет выслужиться перед вами? Или, наоборот, если вы воспринимаете это как неуверенность, может быть, это проявление предусмотрительности?
Правильного ответа, разумеется, не будет. Все, в частности, будет зависеть и от сложности задания, и от его важности, и от обозначенного вами сотруднику уровня его полномочий. Правильным будет проверять и перепроверять свое восприятие.
Как пройтись по квадрату восприятия
Но иногда (особенно при негативном восприятии) ваши эмоции столь сильны, что рассмотреть противоположный полюс не получится. Здесь и поможет мой Квадрат восприятия на основе квадрата ценностей, описанного Шульцем фон Туном (1).
Как работает Квадрат восприятия? Предположим, у вас есть директор департамента, которого вы оцениваете как не склонного к сотрудничеству. Он постоянно грубит коллегам, указывает на их промахи и ошибки (иногда преувеличенно и в оскорбительном тоне). Вы не можете его уволить, так как он обладает уникальной для вашего бизнеса экспертизой, а все ваши попытки внедрить в компанию другого эксперта с треском проваливались.
В соответствии с обсужденным выше для конструктивного диалога с ним вам нужно было бы найти в его поведении что-то позитивное, то есть передвинуться в рамках СкорДис-подхода с левой зоны в нижнюю (рис. 5.5).
Первая типичная ошибка в системном мышлении — неверное определение пространственных границ системы — преследует нас в общении с другими людьми. Мы склонны навешивать на окружающих однозначные ярлыки, которые мешают нам видеть их во всецелостности и выстраивать с ними более продуктивные и плодотворные отношения.
Эти ярлыки не только концентрируют нас на каких-то одних элементах в системе личности другого, так, что мы не замечаем иных его личностных и профессиональных особенностей, но и:
1) не дают нам увидеть противоположную сторону его личности, например: у Жадного — рачительности, а у Дружелюбного — бесхребетности;
2) за счет эффекта ореола побуждают приписывать ему то, чего у него на самом деле нет.
СИТУАЦИЯ «СИЛА ВОСПРИЯТИЯ»
Участников эксперимента пригласили прослушать лекцию, как им сказали, весьма компетентного и уважаемого специалиста. Других участников — человека, который интересуется темой, о которой будет рассказывать, но знает ее поверхностно. Несмотря на то что это был один и тот же человек и он одинаково прочитал одну и ту же лекцию, реакция аудитории на него в первом случае была более благожелательной и заинтересованной. А сама лекция была оценена как крайне полезная и интересная. А во втором случае участники не задали ему ни одного вопроса и оценили лекцию как терпимое, но малополезное времяпровождение.
В другом эксперименте из новых для преподавателя обучающихся случайным образом были отобраны «наиболее способные» и «почти безнадежные». Их имена с этими характеристиками (но без указания на то, что они присвоены случайно) сообщили преподавателю. В конце обучения «наиболее способные» получили максимальные оценки, а «почти безнадежные» — минимальные.
Как корабль назовешь, так он и поплывет. Точно так же то, как вы воспринимаете других людей (сотрудников, коллег, близких…), крайне сказывается на том, как будут складываться ваши отношения с ними, а в управленческой практике — и их результативность и эффективность.
И здесь дело не только в том, что, например, оценив сотрудника как почти безнадежного, вы будете (пусть и бессознательно) гнобить его, но и в том, что, реагируя на такое к себе отношение, он будет становиться все менее ответственным, мотивированным, инициативным
и адекватным. Вы же с ним образуете систему! Чем только подтвердит ваше восприятие его как почти безнадежного. И вот порочный круг делегирования запущен.
И, наоборот, восприятие вами сотрудника как наиболее способного дает ему шанс проявить себя, которым он может воспользоваться и укрепить ваше позитивное представление о себе.
Поэтому любое свое восприятие другого надо проверять на адекватность, рассматривая и противоположный его полюс (негативный или позитивный).
СИТУАЦИЯ «ОТВЕТСТВЕННЫЙ ПОДХАЛИМ?»
Сотрудник, выполняя порученное ему задание, каждый день информирует вас по почте о ходе его выполнения. И вы воспринимаете это как проявление ответственного отношения. Но подумайте о противоположности: может быть, он просто хочет выслужиться перед вами? Или, наоборот, если вы воспринимаете это как неуверенность, может быть, это проявление предусмотрительности?
Правильного ответа, разумеется, не будет. Все, в частности, будет зависеть и от сложности задания, и от его важности, и от обозначенного вами сотруднику уровня его полномочий. Правильным будет проверять и перепроверять свое восприятие.
Как пройтись по квадрату восприятия
Но иногда (особенно при негативном восприятии) ваши эмоции столь сильны, что рассмотреть противоположный полюс не получится. Здесь и поможет мой Квадрат восприятия на основе квадрата ценностей, описанного Шульцем фон Туном (1).
Как работает Квадрат восприятия? Предположим, у вас есть директор департамента, которого вы оцениваете как не склонного к сотрудничеству. Он постоянно грубит коллегам, указывает на их промахи и ошибки (иногда преувеличенно и в оскорбительном тоне). Вы не можете его уволить, так как он обладает уникальной для вашего бизнеса экспертизой, а все ваши попытки внедрить в компанию другого эксперта с треском проваливались.
В соответствии с обсужденным выше для конструктивного диалога с ним вам нужно было бы найти в его поведении что-то позитивное, то есть передвинуться в рамках СкорДис-подхода с левой зоны в нижнюю (рис. 5.5).
Рис. 5.5. Изменение полюса восприятия
Но накопившиеся эмоции вам это сделать не позволяют. Увидеть позитив в его поведении вы не способны.
Рассмотрите тогда в правой СкорДис-зоне возможную полную противоположность поведению директора департамента. Возможно, вы ее назовете Командный игрок, полностью поддерживающий своих коллег (рис. 5.6).
Рассмотрите тогда в правой СкорДис-зоне возможную полную противоположность поведению директора департамента. Возможно, вы ее назовете Командный игрок, полностью поддерживающий своих коллег (рис. 5.6).
Рис. 5.6. Изменение полюса восприятия
Теперь утрируйте эту характеристику до крайней возможной противоположности в верхней СкорДис-зоне, например: Бесхребетник, озабоченный лишь хорошими отношениями в коллективе (рис. 5.7).
Рис. 5.7. Изменение полюса восприятия
И наконец, опишите полную противоположность в настоящем в нижней СкорДис-зоне, скажем: Смело вскрывающий проблемы, приводящие к общей неэффективности (рис. 5.8).
Рис. 5.8. Изменение полюса восприятия
Пройдя этот путь по Квадрату восприятия, вы сможете выстроить диалог с директором департамента гораздо более конструктивно и объективно.
СкорДис-соответствие Квадрата восприятия состояниям по Классическому DISC
СкорДис-соответствие Квадрата восприятия состояниям по Классическому DISC
Рис. 5.9. СкорДис-соответствие Квадрата восприятия состояниям по Классическому DISC
Как слушать всеми ушами
Сделать ваше восприятие другого более системным, полным и менее предвзятым поможет и модель Ф. Шульца фон Туна «Четыре уха» (1). В ней он обращает внимание на то, что каждое сообщение, которое получаем, мы можем воспринимать на четырех различных уровнях: фактов, отношений, самораскрытия (отправителя сообщения) и призыва (рис. 5.10). И в каждой конкретной ситуации наши уши могут быть настроены на:
* факты — улавливать фактическую информацию: Что? Где? Когда? Как? Кто? Кем?;
* отношения — на то, как в каких отношениях с ним нас видит отправитель сообщения;
* самораскрытие — на то, что можно понять о самом отправителе сообщения;
* призыв — на то, что нам предлагается сделать, какие действия от наспредполагаются/ожидаются отправителем, к чему тот нас подталкивает.
Сделать ваше восприятие другого более системным, полным и менее предвзятым поможет и модель Ф. Шульца фон Туна «Четыре уха» (1). В ней он обращает внимание на то, что каждое сообщение, которое получаем, мы можем воспринимать на четырех различных уровнях: фактов, отношений, самораскрытия (отправителя сообщения) и призыва (рис. 5.10). И в каждой конкретной ситуации наши уши могут быть настроены на:
* факты — улавливать фактическую информацию: Что? Где? Когда? Как? Кто? Кем?;
* отношения — на то, как в каких отношениях с ним нас видит отправитель сообщения;
* самораскрытие — на то, что можно понять о самом отправителе сообщения;
* призыв — на то, что нам предлагается сделать, какие действия от наспредполагаются/ожидаются отправителем, к чему тот нас подталкивает.
Рис. 5.10. Модель «Четыре уха» Ф. Шульца фон Туна в формате СкорДис-подхода
Разумеется, в массе ситуаций наши уши настроены сразу на два уровня или даже на три-четыре. Но это для обычного человека слишком сложно. Психоаналитики, например, обучаются этому годами, а потом всю жизнь совершенствуются в слушании сразу на всех уровнях. Для обычного руководителя достаточно осознавать, какие у него есть личные предпочтения в настройке своих ушей, и в значимых ситуациях особенно внимательно отслеживать и другие каналы настройки.
СкорДис-соответствие между «Четырьмя ушами», состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя, источниками власти и базовыми эмоциями
СкорДис-соответствие между «Четырьмя ушами», состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя, источниками власти и базовыми эмоциями
Рис. 5.11. СкорДис-соответствие между «Четырьмя ушами», состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя, источниками власти и базовыми эмоциями
Косвенным подтверждением этого соответствия является наблюдение Шульц фон Туна (2) о том, что большинство учителей слышит ухом на призыв. А именно учителя в своей массе отличаются максимально частым попаданием в DISC-состояние Добивающегося (2).
СИТУАЦИЯ «НЕДОДЕЛАННЫЙ ОТЧЕТ»
Предположим, в конце рабочего дня один коллега говорит другому: «Не успеваю к завтрашнему совещанию отчет доделать». Как может отреагировать второй в зависимости от
его DISC-состояния и настроенности ушей?
Добивающийся (ушами, настроенными на призыв): «Хочешь, чтобы я тебе помог?»
Инициирующий (ушами, настроенными на отношения): «Знаешь, я тут совершенно не при чем. По своему подразделению данные, может, немного и задержал, но ты все равно не мог начать писать его, пока финансисты свои данные с еще большим опозданием не предоставили!»
Содействующий (ушами, настроенными на самораскрытие): «Вымотался?» или «Из-за домашних дел не можешь сегодня задержаться?»
Конструирующий (ушами, настроенными на факты): «Много тебе еще осталось?» или «А совещание во сколько завтра?»
5.3. «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТИП ЧЕЛОВЕКА» / ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА И ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ В СИСТЕМНОМ МЫШЛЕНИИ
Люди разные. И большинство управленцев и профессионалов, активно и много работающих с большим количеством людей, от которых они добиваются выполнения определенных задач или достижения целей, используют какую-то человеческую классификацию. Она может быть общеизвестной, например, по знакам зодиака: Водолей, Дева… или по темпераментам: сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик, или собственного производства: Наглый — Скромный, Активный — Робкий, Сообразительный — Тупой.
С одной стороны, такие классификации помогают быть более гибкими, а значит, и более успешными во взаимодействии с другими: посмотрел на человека, понял его особенности, подстроился под него — добился большего. Пусть это и упрощенное, но все же понимание, как себя вести в той или иной ситуации с тем или иным человеком. С другой стороны, они защищают от эмоционального выгорания (с типажами иметь дело менее эмоционально затратно, чем с живыми людьми).
Насколько доморощенные и псевдонаучные классификации адекватно описывают реальность, обычно мало кого заботит. Например, когда кто-то говорит, что по-разному подходит к холерикам и сангвиникам, я сразу спрашиваю: «Вы какой именно классификацией темпераментов пользуетесь? Если Гиппократа, то как измеряете преобладание желчи или крови? Если Павлова или Теплова, то какими приборами регистрируете свойства нервной системы? Если по Айзенку, то, наверное, просите каждого встречного заполнить соответствующий опросник?»
Со знаками зодиака вообще весело. Как показали многочисленные исследования (см., напр., книгу «Парапсихология» (4)), люди, которые не знают своего знака зодиака, не соответствуют ему ни в какой мере. Те, кто знает и почитывает гороскопы в журналах и газетах, — в достаточной мере, а учащиеся астрологических курсов — в полной. Выводы делайте сами.
Но, если классификация дает ее пользователю веру и уверенность, иногда этого уже достаточно. По крайней мере, он начинает задумываться о том, что Люди разные.
Еще что интересно. По моим наблюдениям, классификации, которыми пользуются практики (если они не отягощены научными степенями) и для практики, насчитывают не более 4–5 элементов. Спроси даже любителей знаков зодиака, какие знаки есть в коллективе — четыре-пять назовут бойко, а затем начинают запинаться. Классификации в более чем 4–5 элементов обычно используются лишь их фанатами и больше не для практики, а для теорий и рассуждений. Все, что больше, — от лукавого. Овчинка выделки не стоит. Умственных усилий для использования многоэлементных типологий требуется много, а их практические преимущества при оперативном принятии решений сомнительны.
Явно разработчики таких классификаций как инструментов для практиков допускают первую типичную ошибку в системном мышлении — неверно определяют их пространственную границу — включают в них неоправданно большое количество элементов.
Определение психологического типа как вторая типичная ошибка в системном мышлении
Многие из подобных классификаций — типологии. И здесь вылезает вторая типичная ошибка в системном мышлении — рассмотрение лишь ограниченного числа (в типологии вообще одного) возможных состояний человека как системы. Она проявляется в стремлении руководителя уложить каждого сотрудника, партнера, клиента в какой-то тип — будь то Стрелец, или Гамлет, или ЁKLMN.
В простейшем случае тип определяется через полюса какого-то личностного качества. Например: этот С Шилом В Одном Месте, а этот Расслабленный.
Но тип — это средняя температура по палате. А люди, к сожалению, живые. Поэтому в разных ситуациях могут быть в различных аффективных, поведенческих состояниях. А значит, и вам в различных ситуациях даже с одним и тем же человеком бывает имеет смысл вести себя по-разному.
СИТУАЦИЯ «И ГДЕ ЖЕ ОН, ЭКСТРАВЕРТ?»
Самое, наверное, известное разделение на типы / качества личности — экстраверт и интроверт. Оно встречается в самых разных типологиях и проводится по-разному.
Для простоты будем считать, что экстраверт много говорит и общается с людьми, а интроверт больше проводит время в молчаливом одиночестве. Но ведь не бывает нормальных людей, которые или только общаются, или только молчат. Поэтому получается, что экстраверт — этот тот, кто чаще общается, чем молчит.
Теперь предположим, что передо мной сотрудник, которого я хочу замотивировать на выполнение сложной задачи, или клиент, которому я хочу продать какую-то сложную услугу. И я знаю, что он экстраверт. То есть в большинстве жизненных ситуаций его нужно обязательно выслушать и в живом и не очень структурированном диалоге подвести к нужному мне мнению.
Но я вижу, что в данной конкретной ситуации мой собеседник не спешит высказываться, задает мне уточняющие вопросы, делает длительные паузы, обдумывая мои слова и тщательно
готовя свои ответы. Ведет себя как интроверт.
Почему так происходит? Не знаю. Может быть, у него что-то дома случилось, может быть, именно эта задача/покупка для него особенно сложна или значима…
Но мне что же, устраивать для него пляски с бубном, как для экстраверта? Да не дай бог!
Чтобы наладить с ним контакт, чтобы быть для него убедительным, я должен подстроиться под него такого, какой он здесь и сейчас, а не под его тип. Например, замедлить речь, предоставить больше информации в письменном виде. А если он через какое-то время, как обычно, станет экстравертом, то и я изменю свое поведение.
Залезание во внутренний мир человека как первая типичная ошибка в системном мышлении управленца
Чем еще грешат любительские и вообще недостоверные классификации? Они описывают не поведение человека, а намерения, предпочтения, склонности… И это яркий пример первой типичной ошибки в системном мышлении — неверного определения пространственных границ системы — включение в нее лишних элементов.
Конечно, юноше, обдумывающему жизнь, или менеджеру, завершающему курс MBA, важно понять свои склонности, чтобы точнее выбрать, где работать, чем заниматься… Но в большинстве практических ситуаций, особенно для окружающих важны не предпочтения, а поведение: что и как человек делает и говорит.
Если, например, это ваш клиент, вам в первую очередь важно, как он себя ведет и как реагирует на ваши конкретные предложения, если он ваш подчиненный — что он делает или не делает на своем рабочем месте. Ведь известно, что невозможно управлять тем, что
нельзя померить.
СИТУАЦИЯ «НУ И ТИП!»?
Несколько лет назад я попал на сертификационный тренинг для тренеров по типологии Майерс — Бриггс (в просторечии MBTI, хотя MBTI — это всего лишь наиболее распространенный опросник по этой типологии). Тренинг на английском языке проводила достаточно известная в этой области специалист.
При обучении типологии Майерс — Бриггс ее адепты любят использовать следующий пример: «Вот вы можете писать и правой рукой, и левой. Но предпочитаете писать, скажем, правой рукой, если вы правша. Так же и с вашим типом. То, что вы экстраверт, означает лишь, что у вас предпочтение быть экстравертом, а не интровертом».
Как привыкшего к точным определениям математика-краснодипломника по университетскому образованию, меня это очень заинтересовало, и я спросил:
— Правильно ли я понимаю, что человек может вести себя, как интроверт, но если он говорит, что у него предпочтение — экстраверсия, то, по Майерс — Бриггс, он экстраверт?
— Совершенно верно, Михаил!
— А почему тогда на слайдах, иллюстрируя эту типологию, вы показываете нам рисунок человека, который очевидно ведет себя, как экстраверт? Покажите нам на картинке человека,
у которого предпочтение быть экстравертом. Или вообще никаких картинок не показывайте!
В ответ молчание. Слайды-то эти тренер уже не первый десяток лет использовала.
Я дальше уточняю:
— Правильно ли я понимаю, что определить, кто человек на самом деле по типу, может только сам человек?
— Абсолютно верно, Михаил.
— А мы можем быть уверены, что он точно это определил?
— Понимаете, Михаил, тип человека по Майерс — Бриггс врожденный…
Меня это еще сильнее заинтересовало. Справедливости надо сказать, что адепты типологии Майерс — Бриггс делятся на две школы. Одни считают, что тип у человека врожденный, а другие, что нет.
Ведущая тренинга принадлежала к радикальным адептам врожденности. Но уже понимал, что совершенно бесполезно ее спрашивать и о том, как им удается у новорожденного определять экстраверт он или интроверт, а тем более сенсорик он или интуит. Особенно с учетом того, что это сам новорожденный должен дать им ответ о своих предпочтениях. На наблюдение-то, как оказалось, полагаться нельзя!
И не стал я спрашивать, сколько новорожденных они вообще попытались так типировать, а потом отслеживать неизменность их типа по жизни.
Не стал я и уточнять, а не меняется ли тип человека по Майерс — Бриггс в течение пребывания плода в утробе.
Она продолжила:
— Но в детстве, в подростковом возрасте социум накладывает ограничения на ребенка. И поэтому его истинный тип как бы покрывается шелухой, как луковица. Поэтому человеку, чтобы понять свой тип, нужно эту шелуху снять. Ему может казаться, что он интроверт, но поснимает шелуху и поймет, что на самом деле экстраверт.
— А как можно определить, что он точно снял всю шелуху? Ведь может оказаться, что он поснимал шелуху, обнаружил, что экстраверт. А поснимал дальше — интроверт?!
— Михаил, вы очень точно уловили! Да, сказать, когда он полностью снял всю шелуху, никогда нельзя!
Дальше, как говорится, следите за руками. Но я сохранил нейтральную исследовательскую позицию и уточнил:
— Да?! То есть вы даете мне психологическую типологию, например, моих подчиненных. При этом определить, кто мой подчиненный по типу, сам я не могу. Это может сделать только он. Но он может ошибиться, так как его тип скрыт под шелухой. То есть определить, правильно ли он это сделал или нет, невозможно! И зачем мне как управленцу такая типология?!
— …
В ответ красноречивое молчание.
При таком подходе очевидно, что тип по Майерс — Бриггс определить в принципе нельзя! Я бы сравнил эту типологию с дианетикой — учением Хаббарда, где на фасаде вполне разумные вещи, а внутри бог знает что!
Примерно та же самая ситуация и с соционикой, которую адепты типологии Майерс — Бриггс считают ее незаконнорожденной дочерью. Про саму соционику мне все стало ясно, когда я как-то узнал, что два самых заслуженных и признанных украинских соционика на протяжении десятков лет не могут договориться, кто из них кто по типу.
Если я в конкретной ситуации хочу воздействовать на сотрудника или клиента, то зачем мне знать, например, что у него есть предпочтение больше молчать, чем говорить, или что он предпочел бы больше времени проводить в уединении, если я вижу, что он легко и непринужденно вступает в контакт со всеми окружающими, уместно шутит, делится советами...? Я так же подстроюсь под его стиль общения.
Зачем мне в этой ситуации нужны лишние элементы из его внутренних аффективных пространств? И какое мне дело, где он реализует свою склонность-наклонность-предпочтение уединяться и молчать? Дома ли с женой или раз в год на рыбалке?
Или какая мне польза знать, что по типологии Майерс — Бриггс мой новый подчиненный экстраверт, если он избегает проводить совещания с подчиненными, а задания им выдает так, что они никогда не имеют от них полной информации? И пусть на корпоративах и после работы он зажигает вовсю. Мне-то, как его руководителю, что от этого?
Психологизация управления как третья и четвертая типичные ошибки в системном мышлении
Некоторые консультанты говорят, что внимание к личностным характеристикам руководителей, лидеров — это «главный тренд последних многих лет в управленческом развитии». Думаю, о трендах можно спорить сколь угодно долго, так как статистику каждый
может привести свою. Вряд ли есть на эту тему исследования/опросы, где реально учтен фактор моды и социальной желательности при ответах.
И вообще я не назвал бы особое внимание к личностным характеристикам трендом последних лет в какой-либо области. Такое внимание заложено в вечной природе человека. Подумайте только о вечной популярности гороскопов! :-) И интерес этот (к личностным характеристикам) с новой силой в очередной раз вспыхивает при каждом обострении неопределенности и изменчивости во внешней среде.
СИТУАЦИЯ «И ЧТО МНЕ С ЕГО КРЕАТИВНОСТЬЮ ДЕЛАТЬ?»
Собственник производственно-торгового холдинга до начала работы со мной каждый год зажигался развитием у своих топ-менеджеров какого-нибудь нового личностного качества: то
стрессоустойчивости, то многозадачности, то эмоционального интеллекта, то ума. Вернее, ум, он, конечно же, не замахивался развивать, а просто в первую управленческую команду в этом бизнесе набрал краснодипломников из лучших вузов типа МФТИ. Но через полтора года понял, что для управления людьми им не хватает эмоционального интеллекта.
Кстати, нанимая в первую управленческую команду топов с акцентом на их личностные характеристики, он не был уж так неправ. Личностные характеристики могут быть безумно
важны, но:
* на ранних стадиях жизненного цикла: Приверженность идее, Живые деньги и Доля рынка, когда на то, что к тебе придут профессионалы, рассчитывать особенно не приходится, и
* на стадиях Старения1, когда форма важнее содержания, а личность — «производственного вклада».
В год накануне нашей встречи он был зажжен идеей креативности. Он прогнал всех своих топов и ключевых сотрудников через глубинное интервью с одним популярным психодиагностом. Пытался выявить самых креативных сотрудников, побудить всех стать более креативными. Получил на 50 человек внушительные отчеты, в том числе с численными оценками по разным шкалам. И один из руководителей набрал по креативности высший балл.
Собственник еще больше года доставал этот отчет, смотрел в него или просто его вспоминал и говорил: «Вот, он у нас самый креативный. И не верить оснований нет, и что с этим делать, непонятно. Может, он в каком другом месте свою креативность проявляет?»
Была ли какая креативность у этого директора, я не знаю. Только в конце года оказалось, что директор этот поднял вопрос, что ему никакие годовые бонусы никто начислять не собирается.
Я поговорил с разными людьми в компании. Что выяснилось. Человека в начале года взяли на развитие нового направления. Стали утверждать ему KPI. Но очень быстро, ничего не объяснив ему, большую часть этого направления отдали другому директору. Плюс название его должности изменили. Причем не со зла. Просто манера принятия решений в компании была такая импульсивно-авторитарная.
Он пытался обсудить свои новые KPI с генеральным директором, так как руководитель, у которого он оказался в подчинении, тоже ничего не понимал. Но генеральному директору
все было некогда.
Да, без дела этот человек весь год не сидел. Но и ясности у него по поводу его роли и будущего в компании не было.
Так что какая разница, насколько он был креативный, если он весь год только и бился головой о стену, пытаясь понять, что происходит?
Бессмысленно рассуждать о личностных качествах подчиненных, если вы допускаете третью типичную ошибку в системном мышлении — игнорируете влияние внешней среды — окружения вашего сотрудника. Замечу, что вы сами — ключевой элемент из его окружения.
Никакие личностные качества сотрудников не будут вам полезны, если вы не создадите в компании условия, чтобы эти личные качества они могли проявить.
Кроме того, упор на личные качества приводит и к четвертой типичной ошибке в системном мышлении — непонимание функции сотрудника как системы. Прежде чем развивать разные хорошие личные качества, включите сначала управленческое мышление, задумайтесь о том, чего именно в работе сотрудника, подразделения, компании в целом вы хотите с их помощью добиться.
СИТУАЦИЯ «НЕНУЖНАЯ КРЕАТИВНОСТЬ»
Например, за счет повышения креативности топов и ключевых сотрудников мой клиент хотел сделать компанию более инновационной, предпринимательской, способной предугадывать
потребности рынка и зарабатывать на них раньше конкурентов.
Но это типичная ошибка многих управленцев, когда термином креативность они пытаются подменить старое доброе понятие предпринимательство. Мол, если у кого-то не получилось стать хорошим предпринимателем, то мы сейчас разовьем ему креативность — и дело сразу пойдет! Да вряд ли.
Например, вы хотите выдвинуть на рынок новый продукт. Что вы сделаете? Проанализируете тенденции, понаблюдаете за конкурентами, поговорите с клиентами, сгенерируете собственную идею. Как видите, креативность на этом этапе — лишь один из инструментов, причем не обязательно главный. Вот когда вы решите взять идею в работу, довести до ума и внедрить, тогда ваша креативность может и понадобится вам в полном объеме.
И как только вы начинаете думать не с точки зрения личностного развития сотрудников, а включаете управленческое мышление, то сразу начинаете понимать, какие ресурсы вам
придется для этого обеспечить.
Но и тогда остерегайтесь допустить третью типичную ошибку в системном мышлении — игнорирование влияния внешней среды. Существует миф, что предпринимательство развивается в хаосе. Но все наоборот. Это предпринимательство может создавать хаос,
но для его развития нужны очень стабильные поддерживающие условия.
СИТУАЦИЯ «А ВОТ СЕЙЧАС КАК ПРОРВЕМСЯ!»
Один мой клиент, совладелец производственно-торгового холдинга, прочел очень вдохновляющую книжку об инновационности в бизнесе с почти (как ему показалось) ясным алгоритмом, как добиться в компании бизнес-прорыва.
Он закупил и раздал ее каждому своему топу и велел через две недели сделать презентацию о том, как каждый из них сможет воплотить идеи этой книжки в своем подразделении.
Из 18 выступлений 16 были совершенно невнятными рассуждениями о том, что из книжки можно было бы взять, а что у нас не пойдет и почему. Два выступления по яркости затмили даже саму книжку, но и были еще менее реалистичными, чем изложенное в ней.
Почему так? Топы:
* Отягощенные текущими делами не видели возможности воплощать еще что-то, тем более так размыто
описанное.
* Подспудно понимали, что в одиночку никто из них даже в своем департаменте ничего радикального сделать не сможет. А опыта работы в реальном взаимопонимающем диалоге у них не было.
* Знали из практики, что, даже если они вместе соберутся и что-либо решат, разработают, то это не будет иметь никакого практического смысла, пока собственник бизнеса не выскажет свою точку зрения. Конечно, его бывает возможно и переубедить, но это требует столько усилий и времени, что проще сразу согласиться. А потом можно все и на тормозах спустить.
Так что для развития предпринимательства (и вообще чего-либо нового) в компании вам нужно будет как минимум сделать следующее.
1. Создать в компании свой бизнес-инкубатор — со своей инфраструктурой, возможностью выхода к информационным ресурсам, с освобождением бройлеров от текучки.
2. Подготовить команду топов — провести их через хороший опыт полноценной совместной работы. Лучший способ, который я знаю, проведение для них на самом старте сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS.
3. Быть готовым выделить человека с реальными полномочиями (то есть как он решит, так и будет), ответственного за развитие инновационности и предпринимательства в компании, освобожденного от текучки, занимающегося этим не менее половины своего времени.
Только после подготовки в компании соответствующей среды можно будет заняться развитием личных качеств сотрудников. Если на это у вас еще почему-то останется запал вместо того, чтобы тратить силы и ресурсы на достижение больших результатов.
Развитие личных качеств сотрудника и третья типичная ошибка в системном мышлении
Если все же захотите этим заняться, то помните, что личные качества развиваются достаточно просто. Это видно из опыта воспитания детей. Через подражание. Например, если родители демонстрируют в повседневных ситуациях упорство и настойчивость, то и у детей они будут развиваться.
Во взрослом возрасте с сотрудниками в организации тоже не все потеряно. Если все вышестоящие будут демонстрировать упорство и настойчивость, то они начнут развиваться и у подчиненных. Так что, если хотите изменить своих сотрудников личностно, сами начните изменяться в том же направлении.
Не допускайте третьей типичной ошибки в системном мышлении — игнорирования влияния внешней среды, в данном случае себя самого как ее основного для сотрудников элемента. Ну или как минимум, если не можете подать в этом положительного примера, делегируйте это дело непосредственным руководителям сотрудников, минимизировав свое отрицательное влияние.
Что делать с токсичными сотрудниками и четвертая типичная ошибка в системном мышлении
Тех сотрудников, по поводу личностных особенностей которых уже опустились руки, иногда называют токсичными. И спрашивают: что с ними делать? Уволить-то, по крайней мере, быстро, не всегда возможно. Дабы не допускать уже разобранных нами ошибок в системном мышлении из-за перехода разговора в прямом смысле на личности, сначала определим, что мы понимаем под токсичным поведением.
Из моего опыта токсичные сотрудники — это те, которые ориентированы только на себя и никак не на сотрудничество. Часто они озабочены лишь собственным выживанием в организации. И в организации это распространяется от них, как коронавирус. Со всеми аналогиями: от длительного инкубационного периода до неоднозначности симптомов и методов лечения.
Их токсичность может проявляться на трех уровнях:
* профессиональном — «Я делаю свое дело, а остальное делать не обязан». Например, юрист возвращает договор или другой документ, направленный ему на согласование, с пометками, где что в нем неправильно и с указанием на риски, но без предложений, как что нужно сформулировать, чтобы было правильно и чтобы уменьшить риск. Токсикоз от него распространяется по всей организации: другие сотрудники начинают подходить к своим обязанностям так же формально, прикрываясь отписками;
* карьерном, властном — главный бухгалтер, чтобы удержаться в компании как можно дольше и обеспечить свою незаменимость, выстраивает всю содержательную коммуникацию с сотрудниками бухгалтерии строго через себя, никому в компании не позволяя взаимодействовать с ними напрямую. Особенно по спорным вопросам. Токсикоз от него распространяется в форме политических игр и выторговывания другими руководителями различных преференций для своих подразделений;
* личностном — сотрудник, хамит другим, критикует их в жесткой форме, читает нотации коллегам, таким образом решая на работе за счет других свои личные и личностные проблемы. Токсикоз от него распространяется в виде напряженности в межличностных отношениях, эмоциональной неустойчивости других сотрудников, вплоть до слез.
Определяя, насколько вреден тот или иной токсичный сотрудник для организации, забываем о его личности и, избегая четвертой типичной ошибки в системном мышлении — непонимания функции системы, — смотрим, в какой мере в его работе требуется сотрудничество с другими. Его вредность будет обратно пропорционально необходимости его сотрудничества.
Например, сильно токсичный HR-директор, возможно, должен быть тут же уволен. А вот формальный и паранойяльный сотрудник службы безопасности, который контактирует в основном только со своим начальником, может быть долгие годы полезным организации. Промежуточным вариантом, возможно, окажется сотрудник R&D или маркетинга, которого в организации готовы терпеть и даже относиться к нему с пониманием в обмен на его продуктивные креативные находки.
Важно понимать, что то, кто окажется токсичным, зависит и от организационной культуры. В стареющей бюрократической организации сотрудники знают, что нужно тупо выполнять свои обязанности и никак не высовываться. И если в нее вдруг попадет человек с предпринимательским опытом, ориентированный на общий результат, то он, как это ни парадоксально звучит, как раз и окажется токсичным. Ведь он будет пытаться что-то изменить и улучшить, но явно в силу каких-то своих собственных интересов.
Ведь в бюрократической организации интерес один: работа ради работы. И вокруг этого интереса и складывается какое-то минимальное сотрудничество. А он своими инициативами токсично будет пытаться его разрушить.
Но если вы рыночная организация, то лучший способ выявления токсичных сотрудников и избавления от них — это создание в компании шести условий развития сплоченных команд1. Чем сильнее сотрудник будет сопротивляться их созданию, тем он токсичнее.
СИТУАЦИЯ «НЕДОДЕЛАННЫЙ ОТЧЕТ»
Предположим, в конце рабочего дня один коллега говорит другому: «Не успеваю к завтрашнему совещанию отчет доделать». Как может отреагировать второй в зависимости от
его DISC-состояния и настроенности ушей?
Добивающийся (ушами, настроенными на призыв): «Хочешь, чтобы я тебе помог?»
Инициирующий (ушами, настроенными на отношения): «Знаешь, я тут совершенно не при чем. По своему подразделению данные, может, немного и задержал, но ты все равно не мог начать писать его, пока финансисты свои данные с еще большим опозданием не предоставили!»
Содействующий (ушами, настроенными на самораскрытие): «Вымотался?» или «Из-за домашних дел не можешь сегодня задержаться?»
Конструирующий (ушами, настроенными на факты): «Много тебе еще осталось?» или «А совещание во сколько завтра?»
5.3. «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТИП ЧЕЛОВЕКА» / ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА И ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ В СИСТЕМНОМ МЫШЛЕНИИ
Люди разные. И большинство управленцев и профессионалов, активно и много работающих с большим количеством людей, от которых они добиваются выполнения определенных задач или достижения целей, используют какую-то человеческую классификацию. Она может быть общеизвестной, например, по знакам зодиака: Водолей, Дева… или по темпераментам: сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик, или собственного производства: Наглый — Скромный, Активный — Робкий, Сообразительный — Тупой.
С одной стороны, такие классификации помогают быть более гибкими, а значит, и более успешными во взаимодействии с другими: посмотрел на человека, понял его особенности, подстроился под него — добился большего. Пусть это и упрощенное, но все же понимание, как себя вести в той или иной ситуации с тем или иным человеком. С другой стороны, они защищают от эмоционального выгорания (с типажами иметь дело менее эмоционально затратно, чем с живыми людьми).
Насколько доморощенные и псевдонаучные классификации адекватно описывают реальность, обычно мало кого заботит. Например, когда кто-то говорит, что по-разному подходит к холерикам и сангвиникам, я сразу спрашиваю: «Вы какой именно классификацией темпераментов пользуетесь? Если Гиппократа, то как измеряете преобладание желчи или крови? Если Павлова или Теплова, то какими приборами регистрируете свойства нервной системы? Если по Айзенку, то, наверное, просите каждого встречного заполнить соответствующий опросник?»
Со знаками зодиака вообще весело. Как показали многочисленные исследования (см., напр., книгу «Парапсихология» (4)), люди, которые не знают своего знака зодиака, не соответствуют ему ни в какой мере. Те, кто знает и почитывает гороскопы в журналах и газетах, — в достаточной мере, а учащиеся астрологических курсов — в полной. Выводы делайте сами.
Но, если классификация дает ее пользователю веру и уверенность, иногда этого уже достаточно. По крайней мере, он начинает задумываться о том, что Люди разные.
Еще что интересно. По моим наблюдениям, классификации, которыми пользуются практики (если они не отягощены научными степенями) и для практики, насчитывают не более 4–5 элементов. Спроси даже любителей знаков зодиака, какие знаки есть в коллективе — четыре-пять назовут бойко, а затем начинают запинаться. Классификации в более чем 4–5 элементов обычно используются лишь их фанатами и больше не для практики, а для теорий и рассуждений. Все, что больше, — от лукавого. Овчинка выделки не стоит. Умственных усилий для использования многоэлементных типологий требуется много, а их практические преимущества при оперативном принятии решений сомнительны.
Явно разработчики таких классификаций как инструментов для практиков допускают первую типичную ошибку в системном мышлении — неверно определяют их пространственную границу — включают в них неоправданно большое количество элементов.
Определение психологического типа как вторая типичная ошибка в системном мышлении
Многие из подобных классификаций — типологии. И здесь вылезает вторая типичная ошибка в системном мышлении — рассмотрение лишь ограниченного числа (в типологии вообще одного) возможных состояний человека как системы. Она проявляется в стремлении руководителя уложить каждого сотрудника, партнера, клиента в какой-то тип — будь то Стрелец, или Гамлет, или ЁKLMN.
В простейшем случае тип определяется через полюса какого-то личностного качества. Например: этот С Шилом В Одном Месте, а этот Расслабленный.
Но тип — это средняя температура по палате. А люди, к сожалению, живые. Поэтому в разных ситуациях могут быть в различных аффективных, поведенческих состояниях. А значит, и вам в различных ситуациях даже с одним и тем же человеком бывает имеет смысл вести себя по-разному.
СИТУАЦИЯ «И ГДЕ ЖЕ ОН, ЭКСТРАВЕРТ?»
Самое, наверное, известное разделение на типы / качества личности — экстраверт и интроверт. Оно встречается в самых разных типологиях и проводится по-разному.
Для простоты будем считать, что экстраверт много говорит и общается с людьми, а интроверт больше проводит время в молчаливом одиночестве. Но ведь не бывает нормальных людей, которые или только общаются, или только молчат. Поэтому получается, что экстраверт — этот тот, кто чаще общается, чем молчит.
Теперь предположим, что передо мной сотрудник, которого я хочу замотивировать на выполнение сложной задачи, или клиент, которому я хочу продать какую-то сложную услугу. И я знаю, что он экстраверт. То есть в большинстве жизненных ситуаций его нужно обязательно выслушать и в живом и не очень структурированном диалоге подвести к нужному мне мнению.
Но я вижу, что в данной конкретной ситуации мой собеседник не спешит высказываться, задает мне уточняющие вопросы, делает длительные паузы, обдумывая мои слова и тщательно
готовя свои ответы. Ведет себя как интроверт.
Почему так происходит? Не знаю. Может быть, у него что-то дома случилось, может быть, именно эта задача/покупка для него особенно сложна или значима…
Но мне что же, устраивать для него пляски с бубном, как для экстраверта? Да не дай бог!
Чтобы наладить с ним контакт, чтобы быть для него убедительным, я должен подстроиться под него такого, какой он здесь и сейчас, а не под его тип. Например, замедлить речь, предоставить больше информации в письменном виде. А если он через какое-то время, как обычно, станет экстравертом, то и я изменю свое поведение.
Залезание во внутренний мир человека как первая типичная ошибка в системном мышлении управленца
Чем еще грешат любительские и вообще недостоверные классификации? Они описывают не поведение человека, а намерения, предпочтения, склонности… И это яркий пример первой типичной ошибки в системном мышлении — неверного определения пространственных границ системы — включение в нее лишних элементов.
Конечно, юноше, обдумывающему жизнь, или менеджеру, завершающему курс MBA, важно понять свои склонности, чтобы точнее выбрать, где работать, чем заниматься… Но в большинстве практических ситуаций, особенно для окружающих важны не предпочтения, а поведение: что и как человек делает и говорит.
Если, например, это ваш клиент, вам в первую очередь важно, как он себя ведет и как реагирует на ваши конкретные предложения, если он ваш подчиненный — что он делает или не делает на своем рабочем месте. Ведь известно, что невозможно управлять тем, что
нельзя померить.
СИТУАЦИЯ «НУ И ТИП!»?
Несколько лет назад я попал на сертификационный тренинг для тренеров по типологии Майерс — Бриггс (в просторечии MBTI, хотя MBTI — это всего лишь наиболее распространенный опросник по этой типологии). Тренинг на английском языке проводила достаточно известная в этой области специалист.
При обучении типологии Майерс — Бриггс ее адепты любят использовать следующий пример: «Вот вы можете писать и правой рукой, и левой. Но предпочитаете писать, скажем, правой рукой, если вы правша. Так же и с вашим типом. То, что вы экстраверт, означает лишь, что у вас предпочтение быть экстравертом, а не интровертом».
Как привыкшего к точным определениям математика-краснодипломника по университетскому образованию, меня это очень заинтересовало, и я спросил:
— Правильно ли я понимаю, что человек может вести себя, как интроверт, но если он говорит, что у него предпочтение — экстраверсия, то, по Майерс — Бриггс, он экстраверт?
— Совершенно верно, Михаил!
— А почему тогда на слайдах, иллюстрируя эту типологию, вы показываете нам рисунок человека, который очевидно ведет себя, как экстраверт? Покажите нам на картинке человека,
у которого предпочтение быть экстравертом. Или вообще никаких картинок не показывайте!
В ответ молчание. Слайды-то эти тренер уже не первый десяток лет использовала.
Я дальше уточняю:
— Правильно ли я понимаю, что определить, кто человек на самом деле по типу, может только сам человек?
— Абсолютно верно, Михаил.
— А мы можем быть уверены, что он точно это определил?
— Понимаете, Михаил, тип человека по Майерс — Бриггс врожденный…
Меня это еще сильнее заинтересовало. Справедливости надо сказать, что адепты типологии Майерс — Бриггс делятся на две школы. Одни считают, что тип у человека врожденный, а другие, что нет.
Ведущая тренинга принадлежала к радикальным адептам врожденности. Но уже понимал, что совершенно бесполезно ее спрашивать и о том, как им удается у новорожденного определять экстраверт он или интроверт, а тем более сенсорик он или интуит. Особенно с учетом того, что это сам новорожденный должен дать им ответ о своих предпочтениях. На наблюдение-то, как оказалось, полагаться нельзя!
И не стал я спрашивать, сколько новорожденных они вообще попытались так типировать, а потом отслеживать неизменность их типа по жизни.
Не стал я и уточнять, а не меняется ли тип человека по Майерс — Бриггс в течение пребывания плода в утробе.
Она продолжила:
— Но в детстве, в подростковом возрасте социум накладывает ограничения на ребенка. И поэтому его истинный тип как бы покрывается шелухой, как луковица. Поэтому человеку, чтобы понять свой тип, нужно эту шелуху снять. Ему может казаться, что он интроверт, но поснимает шелуху и поймет, что на самом деле экстраверт.
— А как можно определить, что он точно снял всю шелуху? Ведь может оказаться, что он поснимал шелуху, обнаружил, что экстраверт. А поснимал дальше — интроверт?!
— Михаил, вы очень точно уловили! Да, сказать, когда он полностью снял всю шелуху, никогда нельзя!
Дальше, как говорится, следите за руками. Но я сохранил нейтральную исследовательскую позицию и уточнил:
— Да?! То есть вы даете мне психологическую типологию, например, моих подчиненных. При этом определить, кто мой подчиненный по типу, сам я не могу. Это может сделать только он. Но он может ошибиться, так как его тип скрыт под шелухой. То есть определить, правильно ли он это сделал или нет, невозможно! И зачем мне как управленцу такая типология?!
— …
В ответ красноречивое молчание.
При таком подходе очевидно, что тип по Майерс — Бриггс определить в принципе нельзя! Я бы сравнил эту типологию с дианетикой — учением Хаббарда, где на фасаде вполне разумные вещи, а внутри бог знает что!
Примерно та же самая ситуация и с соционикой, которую адепты типологии Майерс — Бриггс считают ее незаконнорожденной дочерью. Про саму соционику мне все стало ясно, когда я как-то узнал, что два самых заслуженных и признанных украинских соционика на протяжении десятков лет не могут договориться, кто из них кто по типу.
Если я в конкретной ситуации хочу воздействовать на сотрудника или клиента, то зачем мне знать, например, что у него есть предпочтение больше молчать, чем говорить, или что он предпочел бы больше времени проводить в уединении, если я вижу, что он легко и непринужденно вступает в контакт со всеми окружающими, уместно шутит, делится советами...? Я так же подстроюсь под его стиль общения.
Зачем мне в этой ситуации нужны лишние элементы из его внутренних аффективных пространств? И какое мне дело, где он реализует свою склонность-наклонность-предпочтение уединяться и молчать? Дома ли с женой или раз в год на рыбалке?
Или какая мне польза знать, что по типологии Майерс — Бриггс мой новый подчиненный экстраверт, если он избегает проводить совещания с подчиненными, а задания им выдает так, что они никогда не имеют от них полной информации? И пусть на корпоративах и после работы он зажигает вовсю. Мне-то, как его руководителю, что от этого?
Психологизация управления как третья и четвертая типичные ошибки в системном мышлении
Некоторые консультанты говорят, что внимание к личностным характеристикам руководителей, лидеров — это «главный тренд последних многих лет в управленческом развитии». Думаю, о трендах можно спорить сколь угодно долго, так как статистику каждый
может привести свою. Вряд ли есть на эту тему исследования/опросы, где реально учтен фактор моды и социальной желательности при ответах.
И вообще я не назвал бы особое внимание к личностным характеристикам трендом последних лет в какой-либо области. Такое внимание заложено в вечной природе человека. Подумайте только о вечной популярности гороскопов! :-) И интерес этот (к личностным характеристикам) с новой силой в очередной раз вспыхивает при каждом обострении неопределенности и изменчивости во внешней среде.
СИТУАЦИЯ «И ЧТО МНЕ С ЕГО КРЕАТИВНОСТЬЮ ДЕЛАТЬ?»
Собственник производственно-торгового холдинга до начала работы со мной каждый год зажигался развитием у своих топ-менеджеров какого-нибудь нового личностного качества: то
стрессоустойчивости, то многозадачности, то эмоционального интеллекта, то ума. Вернее, ум, он, конечно же, не замахивался развивать, а просто в первую управленческую команду в этом бизнесе набрал краснодипломников из лучших вузов типа МФТИ. Но через полтора года понял, что для управления людьми им не хватает эмоционального интеллекта.
Кстати, нанимая в первую управленческую команду топов с акцентом на их личностные характеристики, он не был уж так неправ. Личностные характеристики могут быть безумно
важны, но:
* на ранних стадиях жизненного цикла: Приверженность идее, Живые деньги и Доля рынка, когда на то, что к тебе придут профессионалы, рассчитывать особенно не приходится, и
* на стадиях Старения1, когда форма важнее содержания, а личность — «производственного вклада».
В год накануне нашей встречи он был зажжен идеей креативности. Он прогнал всех своих топов и ключевых сотрудников через глубинное интервью с одним популярным психодиагностом. Пытался выявить самых креативных сотрудников, побудить всех стать более креативными. Получил на 50 человек внушительные отчеты, в том числе с численными оценками по разным шкалам. И один из руководителей набрал по креативности высший балл.
Собственник еще больше года доставал этот отчет, смотрел в него или просто его вспоминал и говорил: «Вот, он у нас самый креативный. И не верить оснований нет, и что с этим делать, непонятно. Может, он в каком другом месте свою креативность проявляет?»
Была ли какая креативность у этого директора, я не знаю. Только в конце года оказалось, что директор этот поднял вопрос, что ему никакие годовые бонусы никто начислять не собирается.
Я поговорил с разными людьми в компании. Что выяснилось. Человека в начале года взяли на развитие нового направления. Стали утверждать ему KPI. Но очень быстро, ничего не объяснив ему, большую часть этого направления отдали другому директору. Плюс название его должности изменили. Причем не со зла. Просто манера принятия решений в компании была такая импульсивно-авторитарная.
Он пытался обсудить свои новые KPI с генеральным директором, так как руководитель, у которого он оказался в подчинении, тоже ничего не понимал. Но генеральному директору
все было некогда.
Да, без дела этот человек весь год не сидел. Но и ясности у него по поводу его роли и будущего в компании не было.
Так что какая разница, насколько он был креативный, если он весь год только и бился головой о стену, пытаясь понять, что происходит?
Бессмысленно рассуждать о личностных качествах подчиненных, если вы допускаете третью типичную ошибку в системном мышлении — игнорируете влияние внешней среды — окружения вашего сотрудника. Замечу, что вы сами — ключевой элемент из его окружения.
Никакие личностные качества сотрудников не будут вам полезны, если вы не создадите в компании условия, чтобы эти личные качества они могли проявить.
Кроме того, упор на личные качества приводит и к четвертой типичной ошибке в системном мышлении — непонимание функции сотрудника как системы. Прежде чем развивать разные хорошие личные качества, включите сначала управленческое мышление, задумайтесь о том, чего именно в работе сотрудника, подразделения, компании в целом вы хотите с их помощью добиться.
СИТУАЦИЯ «НЕНУЖНАЯ КРЕАТИВНОСТЬ»
Например, за счет повышения креативности топов и ключевых сотрудников мой клиент хотел сделать компанию более инновационной, предпринимательской, способной предугадывать
потребности рынка и зарабатывать на них раньше конкурентов.
Но это типичная ошибка многих управленцев, когда термином креативность они пытаются подменить старое доброе понятие предпринимательство. Мол, если у кого-то не получилось стать хорошим предпринимателем, то мы сейчас разовьем ему креативность — и дело сразу пойдет! Да вряд ли.
Например, вы хотите выдвинуть на рынок новый продукт. Что вы сделаете? Проанализируете тенденции, понаблюдаете за конкурентами, поговорите с клиентами, сгенерируете собственную идею. Как видите, креативность на этом этапе — лишь один из инструментов, причем не обязательно главный. Вот когда вы решите взять идею в работу, довести до ума и внедрить, тогда ваша креативность может и понадобится вам в полном объеме.
И как только вы начинаете думать не с точки зрения личностного развития сотрудников, а включаете управленческое мышление, то сразу начинаете понимать, какие ресурсы вам
придется для этого обеспечить.
Но и тогда остерегайтесь допустить третью типичную ошибку в системном мышлении — игнорирование влияния внешней среды. Существует миф, что предпринимательство развивается в хаосе. Но все наоборот. Это предпринимательство может создавать хаос,
но для его развития нужны очень стабильные поддерживающие условия.
СИТУАЦИЯ «А ВОТ СЕЙЧАС КАК ПРОРВЕМСЯ!»
Один мой клиент, совладелец производственно-торгового холдинга, прочел очень вдохновляющую книжку об инновационности в бизнесе с почти (как ему показалось) ясным алгоритмом, как добиться в компании бизнес-прорыва.
Он закупил и раздал ее каждому своему топу и велел через две недели сделать презентацию о том, как каждый из них сможет воплотить идеи этой книжки в своем подразделении.
Из 18 выступлений 16 были совершенно невнятными рассуждениями о том, что из книжки можно было бы взять, а что у нас не пойдет и почему. Два выступления по яркости затмили даже саму книжку, но и были еще менее реалистичными, чем изложенное в ней.
Почему так? Топы:
* Отягощенные текущими делами не видели возможности воплощать еще что-то, тем более так размыто
описанное.
* Подспудно понимали, что в одиночку никто из них даже в своем департаменте ничего радикального сделать не сможет. А опыта работы в реальном взаимопонимающем диалоге у них не было.
* Знали из практики, что, даже если они вместе соберутся и что-либо решат, разработают, то это не будет иметь никакого практического смысла, пока собственник бизнеса не выскажет свою точку зрения. Конечно, его бывает возможно и переубедить, но это требует столько усилий и времени, что проще сразу согласиться. А потом можно все и на тормозах спустить.
Так что для развития предпринимательства (и вообще чего-либо нового) в компании вам нужно будет как минимум сделать следующее.
1. Создать в компании свой бизнес-инкубатор — со своей инфраструктурой, возможностью выхода к информационным ресурсам, с освобождением бройлеров от текучки.
2. Подготовить команду топов — провести их через хороший опыт полноценной совместной работы. Лучший способ, который я знаю, проведение для них на самом старте сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS.
3. Быть готовым выделить человека с реальными полномочиями (то есть как он решит, так и будет), ответственного за развитие инновационности и предпринимательства в компании, освобожденного от текучки, занимающегося этим не менее половины своего времени.
Только после подготовки в компании соответствующей среды можно будет заняться развитием личных качеств сотрудников. Если на это у вас еще почему-то останется запал вместо того, чтобы тратить силы и ресурсы на достижение больших результатов.
Развитие личных качеств сотрудника и третья типичная ошибка в системном мышлении
Если все же захотите этим заняться, то помните, что личные качества развиваются достаточно просто. Это видно из опыта воспитания детей. Через подражание. Например, если родители демонстрируют в повседневных ситуациях упорство и настойчивость, то и у детей они будут развиваться.
Во взрослом возрасте с сотрудниками в организации тоже не все потеряно. Если все вышестоящие будут демонстрировать упорство и настойчивость, то они начнут развиваться и у подчиненных. Так что, если хотите изменить своих сотрудников личностно, сами начните изменяться в том же направлении.
Не допускайте третьей типичной ошибки в системном мышлении — игнорирования влияния внешней среды, в данном случае себя самого как ее основного для сотрудников элемента. Ну или как минимум, если не можете подать в этом положительного примера, делегируйте это дело непосредственным руководителям сотрудников, минимизировав свое отрицательное влияние.
Что делать с токсичными сотрудниками и четвертая типичная ошибка в системном мышлении
Тех сотрудников, по поводу личностных особенностей которых уже опустились руки, иногда называют токсичными. И спрашивают: что с ними делать? Уволить-то, по крайней мере, быстро, не всегда возможно. Дабы не допускать уже разобранных нами ошибок в системном мышлении из-за перехода разговора в прямом смысле на личности, сначала определим, что мы понимаем под токсичным поведением.
Из моего опыта токсичные сотрудники — это те, которые ориентированы только на себя и никак не на сотрудничество. Часто они озабочены лишь собственным выживанием в организации. И в организации это распространяется от них, как коронавирус. Со всеми аналогиями: от длительного инкубационного периода до неоднозначности симптомов и методов лечения.
Их токсичность может проявляться на трех уровнях:
* профессиональном — «Я делаю свое дело, а остальное делать не обязан». Например, юрист возвращает договор или другой документ, направленный ему на согласование, с пометками, где что в нем неправильно и с указанием на риски, но без предложений, как что нужно сформулировать, чтобы было правильно и чтобы уменьшить риск. Токсикоз от него распространяется по всей организации: другие сотрудники начинают подходить к своим обязанностям так же формально, прикрываясь отписками;
* карьерном, властном — главный бухгалтер, чтобы удержаться в компании как можно дольше и обеспечить свою незаменимость, выстраивает всю содержательную коммуникацию с сотрудниками бухгалтерии строго через себя, никому в компании не позволяя взаимодействовать с ними напрямую. Особенно по спорным вопросам. Токсикоз от него распространяется в форме политических игр и выторговывания другими руководителями различных преференций для своих подразделений;
* личностном — сотрудник, хамит другим, критикует их в жесткой форме, читает нотации коллегам, таким образом решая на работе за счет других свои личные и личностные проблемы. Токсикоз от него распространяется в виде напряженности в межличностных отношениях, эмоциональной неустойчивости других сотрудников, вплоть до слез.
Определяя, насколько вреден тот или иной токсичный сотрудник для организации, забываем о его личности и, избегая четвертой типичной ошибки в системном мышлении — непонимания функции системы, — смотрим, в какой мере в его работе требуется сотрудничество с другими. Его вредность будет обратно пропорционально необходимости его сотрудничества.
Например, сильно токсичный HR-директор, возможно, должен быть тут же уволен. А вот формальный и паранойяльный сотрудник службы безопасности, который контактирует в основном только со своим начальником, может быть долгие годы полезным организации. Промежуточным вариантом, возможно, окажется сотрудник R&D или маркетинга, которого в организации готовы терпеть и даже относиться к нему с пониманием в обмен на его продуктивные креативные находки.
Важно понимать, что то, кто окажется токсичным, зависит и от организационной культуры. В стареющей бюрократической организации сотрудники знают, что нужно тупо выполнять свои обязанности и никак не высовываться. И если в нее вдруг попадет человек с предпринимательским опытом, ориентированный на общий результат, то он, как это ни парадоксально звучит, как раз и окажется токсичным. Ведь он будет пытаться что-то изменить и улучшить, но явно в силу каких-то своих собственных интересов.
Ведь в бюрократической организации интерес один: работа ради работы. И вокруг этого интереса и складывается какое-то минимальное сотрудничество. А он своими инициативами токсично будет пытаться его разрушить.
Но если вы рыночная организация, то лучший способ выявления токсичных сотрудников и избавления от них — это создание в компании шести условий развития сплоченных команд1. Чем сильнее сотрудник будет сопротивляться их созданию, тем он токсичнее.
Блеск и нищета типологий и оценки личностных качеств
Еще раз. Типология (особенно типология склонностей и предпочтений) может быть полезна, когда человек думает, чем бы ему по жизни заняться. Если, например, он по типу интроверт, то ему, наверное, не стоит идти в бармены.
Но в управленческой практике у руководителя не слишком часто бывает выбор: поручить дело экстраверту или интроверту… У него есть дело и есть конкретный подчиненный со своими функциональными обязанностями. И ему нужно, чтобы именно этот подчиненный справился с делом вне зависимости от своего типа. И в партнерских отношениях, и в продажах вы обычно не размышляете о том, с кем вам лучше взаимодействовать: и партнер, и клиент уже перед вами.
То есть, если вам нужна только методика самопознания — пользуйтесь типологией. Если нужен еще и управленческий инструмент — никакая типология ваш запрос не удовлетворит.
Конечно же, если вам нужно понять что-то о человеке в долгосрочной перспективе (например, в брак с человеком вступить хотите, детей завести), то, разумеется, вы будете активно интересоваться и его типом, и склонностями-предпочтениями. Заинтересуетесь вы всем этим и в том случае, если он ведет себя как-то из рук вон неадекватно, а расстаться с ним по-быстрому не можете (скажем, сотрудник, обладающий уникальной для бизнеса информацией, стал своими эмоциональными наездами выводить из строя коллег и подчиненных). Но, боюсь, и типология вам здесь никакая не поможет — нужен нормальный человеческий диалог и, может быть, при поддержке хорошего психолога, а то и психотерапевта.
Далее. Да, люди одних типов лучше вписываются в одну корпоративную культуру, а люди других — в другую. И, если вы ведете набор на какую-то массовую вакансию, не требующую высокой квалификации, почему бы не набирать только интровертов, которые будут молча делать свое курьерское дело, не отвлекая сотрудников офиса пустыми разговорами?!
Но, предположим, вы все же, как, например, в компании ЭФКО (7), серьезно напряглись и уяснили, каких личностей на каких позициях вы хотите видеть, и готовы вкладывать весьма немалые ресурсы как для их привлечения, отбора, так и продуктивной работы в компании. Тогда, возможно, у вас возникнет часто слышимый мной вопрос: «По каким тестам, опросникам лучше всего определить, насколько человек лидер или управленец?» Особенно при отборе на какую-либо серьезную позицию.
Увы, тесты и опросники могут пригодиться вам только в случае, когда у вас уж совсем избыток равнозначных кандидатов, например, 50 на одну позицию. Тогда тестирование позволит вам отбросить, скажем, 35 наименее пригодных и сосредоточиться на 15 оставшихся. Но при всех ваших грандиозных усилиях по привлечению кандидатов, такое может случиться разве что при наборе работников с понятным, легко прописываемым функционалом.
Серьезная же лидерская/управленческая позиция предполагает деятельность не только в массе разнообразных ситуаций, но и в постоянном взаимодействии с другими лидерами/управленцами. А это предполагает и умение точно выбирать, когда нужно взять на себя ответственность, а когда предоставить ее другому, когда руководить, а когда подчиняться.
Поэтому что-то понять про человека как лидера/управленца можно лишь в реальном взаимодействии с ним — хотя бы во время интервью (возможно, с привлечением опытного интервьюера). Так что, если вы хотите найти себе в команду настоящих руководителей, не уповайте на тесты.
А в целом для повседневных управленческих нужд требуется не типология, а классификация поведенческих состояний, которая помогает определить, в каком человек сейчас состоянии, и выбрать адекватный этому состоянию способ воздействия на него. Старейшей такой классификацией, на практике помогающей управленцам лучше руководить, а работающим с клиентами эффективнее убеждать их в целесообразности того или иного приобретения, является классификация состояний по Классическому DISC, с которой я вас уже познакомил. В подавляющем числе управленческих и бизнес-ситуаций ее бывает достаточно.
5.4. КАК СИСТЕМНО «ЗАЛЕЗТЬ СОТРУДНИКУ В ДУШУ» — УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ
Интерес к внутреннему миру, к личностным качествам сотрудника понятен. Руководителю хочется как можно крепче поженить того на работе, компании… Но лучше делать это не через черты личности, а через управление по ценностям.
Ценности — один из системообразующих факторов не только жизни каждого человека, но и организации в целом. И на сознательном или бессознательном уровне они есть всегда. Если осознанно не определять, какие ценности должны разделять ваши сотрудники, то есть на что ориентироваться при принятии решений, то они сами их выработают или позаимствуют откуда-нибудь.
СИТУАЦИЯ «ЦЕННОСТЬ ЗАЩИЩЕННОСТИ»
Проводил я однажды проблемно-проектный семинар для совладельцев отечественного холдинга. Один из запросов — что делать со следующей проблемой. Сотрудники отказываются
брать дополнительных клиентов. Клиентов приводят совладельцы. Но за работу с ними сотрудники получают процент от продаж.
С одной стороны, доход у сотрудников и так неплохой. Машины, например, каждый год меняют. Но почему не заработать больше, если и клиента тебе приводят, и физическая возможность есть?
Стал разбираться с историей и корпоративной культурой компании. Сфера бизнеса, в которой они работали, изначально была сильно криминализирована, но плотно завязана на использовании административного ресурса. Совладельцы же, выходцы из среды военных, всячески старались отстроиться от любого криминала (криминала — и как определенных
группировок, и как методов ведения бизнеса) и показать свою исключительность.
Например, в офисе (своей простотой, за исключением зон переговоров с клиентами, напоминающем казарму) присутствовали символы государственности. Бюст одного из пламен-
ных революционеров, связанного с зарождением спецслужб, встречал входящих чуть ли не на входе. Подобные же сувениры дарились и чиновникам, тормозящим решение вопросов. А в дорого сделанном буклете о компании, в общем-то не такие уж и брутальные на вид совладельцы, выглядели вполне в стиле высоко поднявшихся братков.
Мне стало понятно, что во внешний мир совладельцы провозглашают лозунг: «Мы умеем защищаться!» И сотрудники его хорошо усвоили. А так как никакого внимания внутрикорпоративному взаимодействию не уделялось, то сотрудники позаимствовали этот лозунг и для внутреннего употребления — относились к своим руководителям как к внешней
среде. А внешнюю среду они привыкли рассматривать как агрессивную. И любое вмешательство в их работу — даже передача им нового клиента — инстинктивно воспринималось ими как агрессия. От которой нужно защищаться.
Вот и не брали они дополнительных клиентов, защищая усвоенную ценность быть защищенным.
Мастером гибкого управления по ценностям был Евгений Чичваркин. Помните его красочно оформленные дерзкие письма персоналу? Сначала, когда у «Евросети» был лозунг «Цены просто… офигеть», он писал: «Если клиент жлоб, нам такой клиент не нужен… Пусть идет далеко-далеко…» Рыночная ситуация через несколько лет изменилась, и он начал писать: «Клиента надо любить. Это наше все. Если кто с клиентом быкует — гнать его из салона…»
СИТУАЦИЯ «ВАМ ГАЙД ИЛИ ГИДА?»
Через какое-то время после присоединения европейской компании Arcelor — до 2006 года одной из крупнейших сталелитейных компаний в мире — к индийской Mittal Steel и образования крупнейшей сталелитейной компании ArcelorMittal (310 000 сотрудников в 63 странах) руководство поняло необходимость глобальной программы создания общей корпоративной культуры и развития навыков управленцев компании, которые помогли бы быть им более эффективными и мотивированными с учетом текущего момента и будущих перспектив.
Для проведения обучающих мероприятий в глобальном масштабе была собрана международная команда тренеров. Для работы в России и Казахстане был выбран я. Мой первый приезд в Темиртау (небольшой город под Карагандой) был почти на месяц — и с ситуацией на месте глубже ознакомиться, и интенсивную серию тренингов провести.
Я никогда не упускаю возможности пройтись по городу, даже если в нем лишь на день. А здесь почти месяц. Навигатором в телефоне я тогда не особо пользовался и решил по старинке найти бумажную карту города. Стал спрашивать местных, где можно купить. Они не знали и не понимали, зачем она мне нужна (городок-то очень маленький). Говорили, что на троллейбусах одного из маршрутов город почти весь изображен. Но бегать за троллейбусом мне не хотелось.
Ни в книжных, ни в киосках прессы карты не было. Как потом оказалось, карта Темиртау не ереиздавалась с начала 1990-х.
И я вспомнил о «Евросети». В то время она активно развивалась, экспериментировала с ассортиментом, и в любом городе я всегда находил в ее магазинах что-нибудь для себя полезное.
Так как «Евросеть» всегда выбирала лучшее местоположение для своих магазинов, то узнал я, где в Темиртау самый большой торговый центр (вернее, на тот момент единственный как бы торговый центр), и пошел туда.
Прихожу в небольшой салон. Посетителей нет. Две девушки-продавщицы. Задаю вопрос о карте Темиртау и, так как из опыта знаю, что меня местные не понимают, использую и синонимы: атлас Темиртау, гайд по Темиртау…
В непринужденном разговоре одна из девушек начинает шутить, нужен ли мне гайд или гид, а вторая говорит:
— В «Белом Ветре» была акция — в подарок покупателям давали карту Темиртау.
— Хорошо, — говорю, — спасибо, загляну в «Белый Ветер».
А она вдруг продолжает:
— Схожу, спрошу, не осталось ли что у них.
Это было неожиданно. Девушки действовали безупречно. Моя лояльность как клиента к «Евросети» в те годы и так была высокой, а здесь она начала зашкаливать.
Но подумайте, с помощью управления на каком уровне можно было бы добиться от девушек такого результата в работе с клиентом?
На уровне целей? Думаю, цели у сотрудниц стояли и по выручке, и по клиентоориентированности. Но как соотнести сложившуюся конкретную ситуацию с их достижением?
Но и не на уровне задач. Вряд ли возможно прописать продавцам скрипты для абсолютно всех ситуаций, включая: «Если вы не слишком заняты работой с покупателями, а к вам приходит посетитель с вопросом, не относящимся напрямую к вашей работе, вам нужно его внимательно выслушать, вступить в непринужденный диалог (можно с уместной долей юмора), понять, что именно ему нужно, и, если это займет у вас не более 5 минут, постараться максимально помочь ему с его запросом.
Разумеется, нет! Здесь могло сработать только управление по ценностям и, частично, по эмоциональным состояниям, которое так было сильно в «Евросети» в эпоху Евгения Чичваркина.
Системное управление по ценностям
Чтобы эффективно управлять по ценностям:
1) определите, какие ценности вы на самом деле хотели бы, чтобы разделяли ваши сотрудники;
2) поймите, готовы ли вы сами им следовать и не противоречит ли им ваше нынешнее поведение;
3) продиагностируйте, какие ценности уже есть у ваших сотрудников;
4) внедрите вам нужные.
Пункт 2 требует особо тщательной диагностики.
СИТУАЦИЯ «ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ЗАНИМАТЬСЯ СЕКСОМ В ОФИСЕ»
Однажды я проводил стратегическую сессию для руководства одного торгово-промышленного холдинга. На мой вопрос: «Что нежелательно делать, как нежелательно вести себя вашим сотрудникам?» — президент-владелец быстро и энергично ответил: «У нас в офисе нельзя заниматься сексом!»
Не знаю, сталкивался ли президент именно с такими ситуациями (или принимал участие в них), но стиль его руководства был весьма своеобразным. Он импульсивно принимал решения, легко и бурно выражал свои эмоции, особенно негативные. В то же время от своих директоров требовал рациональности
и сдержанности. Любое проявление инициативы с их стороны воспринимал как посягательство на его власть.
Запрет на секс в офисе у него был связан со страхом потери контроля и захвата другими власти. Он боялся любого проявления чувств окружающими, так как чужие чувства контролировать весьма сложно (и это он знал по своим собственным). Но ценность сдержанности так и не была усвоена сотрудниками, так как сам президент транслировал нечто противоположное.
Тем более что в компании именно уровень дозированной несдержанности и количество ситуаций, в которых она проявлялась, был наилучшим неформальным показателем места управленца в неформальной иерархии.
Касательно пункта 3. Распознать, какие ценности важны для ваших людей, можно, обратив внимание, на что они опираются при принятии решений. Нужно больше разговаривать с ними,
не оценивающе интересуясь, почему и на основе чего они приняли именно такое решение, сделали именно такой выбор. Узнаете для себя много нового, интересного и полезного и предохранитесь от неожиданных открытий, когда в ситуации важного выбора ваш человек вдруг принимает совершенно неожиданное для вас, но вполне естественное для него решение.
Что касается пункта 4. Поняв, какие ценности важны для другого, нужно «пристроиться» к ним — показать, что разделяешь его ценности — создать у него ощущение своего, того, что мы одной крови. Если человек ощутит себя в своей тарелке рядом с вами как близким ему, то он становится психологически более адаптированным к любым изменениям. После этого уже можно направлять его в сторону нужных вам новых ценностей, демонстрируя, что они только усилят, разовьют существующие.
Это один из общих алгоритмов управленческого воздействия: показываем, что мы свои, а затем направляем человека на нужные нам изменения. Но схожесть на уровне ценностей обозначить сложнее всего. Схожие цели можно убедительно заявить, эмоциональные состояния — продемонстрировать мимикой и положением тела, а к выполнению задач просто подключиться. Но распознавание свой — чужой на уровне ценностей происходит по целому спектру поведенческих проявлений. Здесь нужно очень постараться. И в первую очередь поможет вам в этом понимание и использование состояний по Классическому DISC. Они описывают проявление в конкретной ситуации личности человека в целом, поэтому могут помочь определиться, как пристроиться к вашим людям по ценностям. А потом и воздействовать на них.
В дополнение к состояниям по Классическому DISC может оказаться полезной и какая-либо классификация базовых потребностей. Ведь если мы демонстрируем готовность удовлетворить важные для человека потребности или даже в реальности удовлетворяем их, то сразу становимся для него своим. И наоборот, все наши попытки управления по ценностям будут безуспешны, если мы их игнорируем.
Например, классификация Абрахама Маслоу (Abraham Maslow) хороша тем, что она упорядочивает базовые потребности в соответствии с их развитием (8).
Удовлетворение физиологических потребностей обеспечивает выживание, жизнь и существование человека само по себе за счет еды, питья, убежища, отдыха и секса.
Потребность в безопасности связана с защищенностью (физической и психологической) и предсказуемостью своего будущего.
Потребность в принадлежности и любви удовлетворяется за счет теплых дружеских отношений с близкими людьми.
Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны окружающих, в престиже, завоевании статуса, внимания, признания, славы.
Потребность в самоактуализации связана с реализацией своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Единственное, что нужно избегать часто встречающегося ошибочного мнения, будто Маслоу писал, что человек не будет удовлетворять потребности «более высоких уровней» (потребности упорядочиваются от физиологических до самоактуализации (см. стрелки на рис. 5.12), пока не удовлетворит потребности более низких уровней. Конечно же, это не так. И Маслоу этого не утверждал. Есть масса примеров, когда человек отказывается от еды, безопасности и прочего ради каких-то высших идеалов.
Еще раз. Типология (особенно типология склонностей и предпочтений) может быть полезна, когда человек думает, чем бы ему по жизни заняться. Если, например, он по типу интроверт, то ему, наверное, не стоит идти в бармены.
Но в управленческой практике у руководителя не слишком часто бывает выбор: поручить дело экстраверту или интроверту… У него есть дело и есть конкретный подчиненный со своими функциональными обязанностями. И ему нужно, чтобы именно этот подчиненный справился с делом вне зависимости от своего типа. И в партнерских отношениях, и в продажах вы обычно не размышляете о том, с кем вам лучше взаимодействовать: и партнер, и клиент уже перед вами.
То есть, если вам нужна только методика самопознания — пользуйтесь типологией. Если нужен еще и управленческий инструмент — никакая типология ваш запрос не удовлетворит.
Конечно же, если вам нужно понять что-то о человеке в долгосрочной перспективе (например, в брак с человеком вступить хотите, детей завести), то, разумеется, вы будете активно интересоваться и его типом, и склонностями-предпочтениями. Заинтересуетесь вы всем этим и в том случае, если он ведет себя как-то из рук вон неадекватно, а расстаться с ним по-быстрому не можете (скажем, сотрудник, обладающий уникальной для бизнеса информацией, стал своими эмоциональными наездами выводить из строя коллег и подчиненных). Но, боюсь, и типология вам здесь никакая не поможет — нужен нормальный человеческий диалог и, может быть, при поддержке хорошего психолога, а то и психотерапевта.
Далее. Да, люди одних типов лучше вписываются в одну корпоративную культуру, а люди других — в другую. И, если вы ведете набор на какую-то массовую вакансию, не требующую высокой квалификации, почему бы не набирать только интровертов, которые будут молча делать свое курьерское дело, не отвлекая сотрудников офиса пустыми разговорами?!
Но, предположим, вы все же, как, например, в компании ЭФКО (7), серьезно напряглись и уяснили, каких личностей на каких позициях вы хотите видеть, и готовы вкладывать весьма немалые ресурсы как для их привлечения, отбора, так и продуктивной работы в компании. Тогда, возможно, у вас возникнет часто слышимый мной вопрос: «По каким тестам, опросникам лучше всего определить, насколько человек лидер или управленец?» Особенно при отборе на какую-либо серьезную позицию.
Увы, тесты и опросники могут пригодиться вам только в случае, когда у вас уж совсем избыток равнозначных кандидатов, например, 50 на одну позицию. Тогда тестирование позволит вам отбросить, скажем, 35 наименее пригодных и сосредоточиться на 15 оставшихся. Но при всех ваших грандиозных усилиях по привлечению кандидатов, такое может случиться разве что при наборе работников с понятным, легко прописываемым функционалом.
Серьезная же лидерская/управленческая позиция предполагает деятельность не только в массе разнообразных ситуаций, но и в постоянном взаимодействии с другими лидерами/управленцами. А это предполагает и умение точно выбирать, когда нужно взять на себя ответственность, а когда предоставить ее другому, когда руководить, а когда подчиняться.
Поэтому что-то понять про человека как лидера/управленца можно лишь в реальном взаимодействии с ним — хотя бы во время интервью (возможно, с привлечением опытного интервьюера). Так что, если вы хотите найти себе в команду настоящих руководителей, не уповайте на тесты.
А в целом для повседневных управленческих нужд требуется не типология, а классификация поведенческих состояний, которая помогает определить, в каком человек сейчас состоянии, и выбрать адекватный этому состоянию способ воздействия на него. Старейшей такой классификацией, на практике помогающей управленцам лучше руководить, а работающим с клиентами эффективнее убеждать их в целесообразности того или иного приобретения, является классификация состояний по Классическому DISC, с которой я вас уже познакомил. В подавляющем числе управленческих и бизнес-ситуаций ее бывает достаточно.
5.4. КАК СИСТЕМНО «ЗАЛЕЗТЬ СОТРУДНИКУ В ДУШУ» — УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ
Интерес к внутреннему миру, к личностным качествам сотрудника понятен. Руководителю хочется как можно крепче поженить того на работе, компании… Но лучше делать это не через черты личности, а через управление по ценностям.
Ценности — один из системообразующих факторов не только жизни каждого человека, но и организации в целом. И на сознательном или бессознательном уровне они есть всегда. Если осознанно не определять, какие ценности должны разделять ваши сотрудники, то есть на что ориентироваться при принятии решений, то они сами их выработают или позаимствуют откуда-нибудь.
СИТУАЦИЯ «ЦЕННОСТЬ ЗАЩИЩЕННОСТИ»
Проводил я однажды проблемно-проектный семинар для совладельцев отечественного холдинга. Один из запросов — что делать со следующей проблемой. Сотрудники отказываются
брать дополнительных клиентов. Клиентов приводят совладельцы. Но за работу с ними сотрудники получают процент от продаж.
С одной стороны, доход у сотрудников и так неплохой. Машины, например, каждый год меняют. Но почему не заработать больше, если и клиента тебе приводят, и физическая возможность есть?
Стал разбираться с историей и корпоративной культурой компании. Сфера бизнеса, в которой они работали, изначально была сильно криминализирована, но плотно завязана на использовании административного ресурса. Совладельцы же, выходцы из среды военных, всячески старались отстроиться от любого криминала (криминала — и как определенных
группировок, и как методов ведения бизнеса) и показать свою исключительность.
Например, в офисе (своей простотой, за исключением зон переговоров с клиентами, напоминающем казарму) присутствовали символы государственности. Бюст одного из пламен-
ных революционеров, связанного с зарождением спецслужб, встречал входящих чуть ли не на входе. Подобные же сувениры дарились и чиновникам, тормозящим решение вопросов. А в дорого сделанном буклете о компании, в общем-то не такие уж и брутальные на вид совладельцы, выглядели вполне в стиле высоко поднявшихся братков.
Мне стало понятно, что во внешний мир совладельцы провозглашают лозунг: «Мы умеем защищаться!» И сотрудники его хорошо усвоили. А так как никакого внимания внутрикорпоративному взаимодействию не уделялось, то сотрудники позаимствовали этот лозунг и для внутреннего употребления — относились к своим руководителям как к внешней
среде. А внешнюю среду они привыкли рассматривать как агрессивную. И любое вмешательство в их работу — даже передача им нового клиента — инстинктивно воспринималось ими как агрессия. От которой нужно защищаться.
Вот и не брали они дополнительных клиентов, защищая усвоенную ценность быть защищенным.
Мастером гибкого управления по ценностям был Евгений Чичваркин. Помните его красочно оформленные дерзкие письма персоналу? Сначала, когда у «Евросети» был лозунг «Цены просто… офигеть», он писал: «Если клиент жлоб, нам такой клиент не нужен… Пусть идет далеко-далеко…» Рыночная ситуация через несколько лет изменилась, и он начал писать: «Клиента надо любить. Это наше все. Если кто с клиентом быкует — гнать его из салона…»
СИТУАЦИЯ «ВАМ ГАЙД ИЛИ ГИДА?»
Через какое-то время после присоединения европейской компании Arcelor — до 2006 года одной из крупнейших сталелитейных компаний в мире — к индийской Mittal Steel и образования крупнейшей сталелитейной компании ArcelorMittal (310 000 сотрудников в 63 странах) руководство поняло необходимость глобальной программы создания общей корпоративной культуры и развития навыков управленцев компании, которые помогли бы быть им более эффективными и мотивированными с учетом текущего момента и будущих перспектив.
Для проведения обучающих мероприятий в глобальном масштабе была собрана международная команда тренеров. Для работы в России и Казахстане был выбран я. Мой первый приезд в Темиртау (небольшой город под Карагандой) был почти на месяц — и с ситуацией на месте глубже ознакомиться, и интенсивную серию тренингов провести.
Я никогда не упускаю возможности пройтись по городу, даже если в нем лишь на день. А здесь почти месяц. Навигатором в телефоне я тогда не особо пользовался и решил по старинке найти бумажную карту города. Стал спрашивать местных, где можно купить. Они не знали и не понимали, зачем она мне нужна (городок-то очень маленький). Говорили, что на троллейбусах одного из маршрутов город почти весь изображен. Но бегать за троллейбусом мне не хотелось.
Ни в книжных, ни в киосках прессы карты не было. Как потом оказалось, карта Темиртау не ереиздавалась с начала 1990-х.
И я вспомнил о «Евросети». В то время она активно развивалась, экспериментировала с ассортиментом, и в любом городе я всегда находил в ее магазинах что-нибудь для себя полезное.
Так как «Евросеть» всегда выбирала лучшее местоположение для своих магазинов, то узнал я, где в Темиртау самый большой торговый центр (вернее, на тот момент единственный как бы торговый центр), и пошел туда.
Прихожу в небольшой салон. Посетителей нет. Две девушки-продавщицы. Задаю вопрос о карте Темиртау и, так как из опыта знаю, что меня местные не понимают, использую и синонимы: атлас Темиртау, гайд по Темиртау…
В непринужденном разговоре одна из девушек начинает шутить, нужен ли мне гайд или гид, а вторая говорит:
— В «Белом Ветре» была акция — в подарок покупателям давали карту Темиртау.
— Хорошо, — говорю, — спасибо, загляну в «Белый Ветер».
А она вдруг продолжает:
— Схожу, спрошу, не осталось ли что у них.
Это было неожиданно. Девушки действовали безупречно. Моя лояльность как клиента к «Евросети» в те годы и так была высокой, а здесь она начала зашкаливать.
Но подумайте, с помощью управления на каком уровне можно было бы добиться от девушек такого результата в работе с клиентом?
На уровне целей? Думаю, цели у сотрудниц стояли и по выручке, и по клиентоориентированности. Но как соотнести сложившуюся конкретную ситуацию с их достижением?
Но и не на уровне задач. Вряд ли возможно прописать продавцам скрипты для абсолютно всех ситуаций, включая: «Если вы не слишком заняты работой с покупателями, а к вам приходит посетитель с вопросом, не относящимся напрямую к вашей работе, вам нужно его внимательно выслушать, вступить в непринужденный диалог (можно с уместной долей юмора), понять, что именно ему нужно, и, если это займет у вас не более 5 минут, постараться максимально помочь ему с его запросом.
Разумеется, нет! Здесь могло сработать только управление по ценностям и, частично, по эмоциональным состояниям, которое так было сильно в «Евросети» в эпоху Евгения Чичваркина.
Системное управление по ценностям
Чтобы эффективно управлять по ценностям:
1) определите, какие ценности вы на самом деле хотели бы, чтобы разделяли ваши сотрудники;
2) поймите, готовы ли вы сами им следовать и не противоречит ли им ваше нынешнее поведение;
3) продиагностируйте, какие ценности уже есть у ваших сотрудников;
4) внедрите вам нужные.
Пункт 2 требует особо тщательной диагностики.
СИТУАЦИЯ «ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ЗАНИМАТЬСЯ СЕКСОМ В ОФИСЕ»
Однажды я проводил стратегическую сессию для руководства одного торгово-промышленного холдинга. На мой вопрос: «Что нежелательно делать, как нежелательно вести себя вашим сотрудникам?» — президент-владелец быстро и энергично ответил: «У нас в офисе нельзя заниматься сексом!»
Не знаю, сталкивался ли президент именно с такими ситуациями (или принимал участие в них), но стиль его руководства был весьма своеобразным. Он импульсивно принимал решения, легко и бурно выражал свои эмоции, особенно негативные. В то же время от своих директоров требовал рациональности
и сдержанности. Любое проявление инициативы с их стороны воспринимал как посягательство на его власть.
Запрет на секс в офисе у него был связан со страхом потери контроля и захвата другими власти. Он боялся любого проявления чувств окружающими, так как чужие чувства контролировать весьма сложно (и это он знал по своим собственным). Но ценность сдержанности так и не была усвоена сотрудниками, так как сам президент транслировал нечто противоположное.
Тем более что в компании именно уровень дозированной несдержанности и количество ситуаций, в которых она проявлялась, был наилучшим неформальным показателем места управленца в неформальной иерархии.
Касательно пункта 3. Распознать, какие ценности важны для ваших людей, можно, обратив внимание, на что они опираются при принятии решений. Нужно больше разговаривать с ними,
не оценивающе интересуясь, почему и на основе чего они приняли именно такое решение, сделали именно такой выбор. Узнаете для себя много нового, интересного и полезного и предохранитесь от неожиданных открытий, когда в ситуации важного выбора ваш человек вдруг принимает совершенно неожиданное для вас, но вполне естественное для него решение.
Что касается пункта 4. Поняв, какие ценности важны для другого, нужно «пристроиться» к ним — показать, что разделяешь его ценности — создать у него ощущение своего, того, что мы одной крови. Если человек ощутит себя в своей тарелке рядом с вами как близким ему, то он становится психологически более адаптированным к любым изменениям. После этого уже можно направлять его в сторону нужных вам новых ценностей, демонстрируя, что они только усилят, разовьют существующие.
Это один из общих алгоритмов управленческого воздействия: показываем, что мы свои, а затем направляем человека на нужные нам изменения. Но схожесть на уровне ценностей обозначить сложнее всего. Схожие цели можно убедительно заявить, эмоциональные состояния — продемонстрировать мимикой и положением тела, а к выполнению задач просто подключиться. Но распознавание свой — чужой на уровне ценностей происходит по целому спектру поведенческих проявлений. Здесь нужно очень постараться. И в первую очередь поможет вам в этом понимание и использование состояний по Классическому DISC. Они описывают проявление в конкретной ситуации личности человека в целом, поэтому могут помочь определиться, как пристроиться к вашим людям по ценностям. А потом и воздействовать на них.
В дополнение к состояниям по Классическому DISC может оказаться полезной и какая-либо классификация базовых потребностей. Ведь если мы демонстрируем готовность удовлетворить важные для человека потребности или даже в реальности удовлетворяем их, то сразу становимся для него своим. И наоборот, все наши попытки управления по ценностям будут безуспешны, если мы их игнорируем.
Например, классификация Абрахама Маслоу (Abraham Maslow) хороша тем, что она упорядочивает базовые потребности в соответствии с их развитием (8).
Удовлетворение физиологических потребностей обеспечивает выживание, жизнь и существование человека само по себе за счет еды, питья, убежища, отдыха и секса.
Потребность в безопасности связана с защищенностью (физической и психологической) и предсказуемостью своего будущего.
Потребность в принадлежности и любви удовлетворяется за счет теплых дружеских отношений с близкими людьми.
Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны окружающих, в престиже, завоевании статуса, внимания, признания, славы.
Потребность в самоактуализации связана с реализацией своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Единственное, что нужно избегать часто встречающегося ошибочного мнения, будто Маслоу писал, что человек не будет удовлетворять потребности «более высоких уровней» (потребности упорядочиваются от физиологических до самоактуализации (см. стрелки на рис. 5.12), пока не удовлетворит потребности более низких уровней. Конечно же, это не так. И Маслоу этого не утверждал. Есть масса примеров, когда человек отказывается от еды, безопасности и прочего ради каких-то высших идеалов.
Рис. 5.12. Потребности по А. Маслоу
Маслоу лишь предупреждал, что после того, как у человека потребности одного уровня будут в достаточной мере удовлетворены, он может озаботиться удовлетворением потребностей более высокого уровня. Помните, как в присказке: «Ой, хозяйка, дай воды напиться, а то так есть хочется, что переночевать негде!» (9)
Для управленца это понимание очень важно. Например, прививая сотрудникам ценность безопасности, нужно отслеживать, когда им может захотеться и удовлетворения потребности в принадлежности.
СкорДис-соответствие между потребностями по А. Маслоу, состояниями по Классическому DISC, видами мышления руководителя, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями
Для управленца это понимание очень важно. Например, прививая сотрудникам ценность безопасности, нужно отслеживать, когда им может захотеться и удовлетворения потребности в принадлежности.
СкорДис-соответствие между потребностями по А. Маслоу, состояниями по Классическому DISC, видами мышления руководителя, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями
Рис. 5.13. СкорДис-соответствие между потребностями по А. Маслоу, состояниями по Классическому DISC, видами мышления руководителя, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями
Ну а потребность в самоактуализации может одинаково часто и актуализироваться из любого состояния по DISC, и включать любое мышление, и ее удовлетворение сопровождаться переживанием любой эмоции. Слишком уж это личное дело для таких разных и живых людей. Чтобы понять, насколько, как и в чем самоактуализация важна конкретному человеку, нужно с ним больше общаться, слушать его, наблюдать, изучать...
При этом вы должны не только составить красивый список желательных ценностей типа командность, креативность и пр., но и ясно описать, как на измеримом, поведенческом уровне (в каких действиях и словах) можно будет понять, что сотрудник разделяет или не разделяет каждую из ценностей.
Далее необходимо привести примеры конкретных ситуаций, когда кто-то (желательно из высшего руководства, особенно глава компании) проявлял приверженность этим ценностям на практике. Также в реальном взаимопонимающем диалоге проговорить с сотрудниками, какие объективные условия им будут созданы для реализации этих ценностей.
Разумеется, важно постоянно проверять, а не транслируете ли вы, даже в обычных бытовых мелочах, сотрудникам нечто противоположное тому, что хотите им привить.
СИТУАЦИЯ «КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ»
Один мой клиент, собственник компании, на первой же нашей встрече заявил, что недоволен безынициативностью своих сотрудников, хотя всячески поощряет инициативность.
Короткая экскурсия по особняку, где располагалась компания, выявила несколько неожиданных моментов. Например, в помещении нельзя было курить (дело было еще до принятия соответствующих федеральных законов), что в общем-то неплохо. Но место для курения на улице располагалось аккурат напротив камер наблюдения, что не создавало приемлемых условий для курящей, кстати, большей, части сотрудников
компании.
Еще один нюанс — в здании была небольшая туалетная комната (без таблички — общая для мужчин и женщин) с двумя кабинками, которые были разделены тонкой пластиковой перегородкой. Так что, когда человек в одной кабинке расстегивал, скажем, ремень, в другой кабинке было все слышно.
Стоит ли говорить о том, что такая внутренняя архитектура не способствовала развитию инициативности. Скорее всего, поставленный в такие условия человек постарается быть как можно тише и незаметнее.
И понятно, что рабочие процессы должны быть выстроены так, чтобы у сотрудников была реальная возможность реализовывать эти ценности.
СИТУАЦИЯ «КАК ВАЖНА ЦЕННОСТЬ СЕМЬИ»
Моя клиентка в индивидуальной работе, одна из директоров рекламного агентства — с западным образованием, умная, привлекательная и просто шикарная бизнес-леди, — призналась в разговоре о том, что главная ценность в ее жизни — семья. (Она недавно удачно вышла замуж.) И ценность семьи, по ее словам, она транслирует и сотрудникам.
Я спросил ее:
— Прекрасно! А как рано сотрудники уходят с работы?
— Михаил, вы же понимаете, мы рекламное агентство. Иногда и за полночь уходим из офиса. Люди сидят, сколько надо, чтобы к утру сдать работу клиенту.
— Понимаю. Поэтому и спрашиваю. ;-) А вы же устраиваете сотрудникам какие-то коллективные мероприятия: выезды, праздники, тусовки?..
— Обязательно! Мы же рекламное агентство!
— На эти мероприятия сотрудники собираются с женами-мужьями?
— Да нет. Это у нас не принято…
Вывод ясен. Сколько не говори «халва», во рту слаще не станет. Условий реализовать ценность семьи у сотрудников в жизни нет. Но ведь это прекрасный повод для агрессии: «Что она говорит нам то, чего мы не можем сделать?» А с подобными конфликтами мало какая корпоративная культура будет эффективной.
Сопротивление сотрудника залезанию в душу и HR-бренд организации
На тренингах по самоорганизации, управлению приоритетами, временем участники иногда спрашивают:
— Мы будем разбираться с рабочим или личным временем? — Я искренне удивляюсь:
— А вы разделяете личное и рабочее время? То есть приходите на работу и ровно в 09:00 превращаетесь в другого человека? Ровно до 18:00? И дома у вас не бывает ни одной мысли о работе? А на работе не думаете о личных делах? Не разговариваете о них по телефону?
Справедливости ради надо сказать, что изредка, но я все же получаю от кого-то из участников уверенное «да» на все эти вопросы.
Подобные вопросы часто бывают результатом неумелых попыток руководителей поженить сотрудников и компанию. Формально они начинают демонстрировать полную самоотдачу в рабочее время, но по сути проводят итальянскую забастовку, когда строгое соблюдение всех правил приводит к остановке работы.
СИТУАЦИЯ «МОЛНИЕНОСНЫЙ УХОД С РАБОТЫ»
Когда-то очень давно я работал в крупнейшей на тот момент в России тренинговой компании и каждый день наблюдал, как некоторые сотрудницы ровно в 18:00 как на мощной пружине подскакивали со стульев, хватали сумки, с реактивной скоростью забрасывали в них личные вещи и устремлялись к выходу.
Меня не оставлял вопрос: «Если ты очень сильно спешишь, то соберись заранее и спокойно уйди в 18:00. А если не сильно спешишь, то начни собираться ровно в 18:00 и потрать на это лишние полторы минуты. Что так напрягаться-то?»
И это еще в небольшой компании можно спокойно в конце рабочего дня выйти из офиса. А в некоторых бизнес-центрах в начале восьмого вечера в него невозможно войти: сотрудники, задерживая друг друга, идут потоком. Будет в это время выходить из офиса неподготовленный посетитель, могут и затоптать.
Но именно в таком не очень рациональном поведении и проявляется психологическое сопротивление тому, что от тебя требуют и что ты в результате так гротескно демонстрируешь — полную преданность каждой минуте рабочего времени…
Но люди разные. Возможно, для кого-то более здоровым и естественным является четко разграничивать жизнь личную и профессиональную, а для кого-то — разрешать себе заниматься в любое время чем угодно в зависимости от настроения и необходимости.
Недостаток первого подхода в том, что, если ты сидишь в офисе и у тебя в работе возникла пауза, ты будешь, скорее, тупо раскладывать пасьянс на компе, чем пройдешь пару уроков вроде бы не нужного тебе по работе английского. Зато при втором подходе ты так можешь увлечься чем-то одним (хоть работой, хоть хобби…), что окажешься несостоятельным в других областях жизни, например, в поддержании отношений с близкими.
И в какой-то момент я понял, что первый подход разграничения личного и рабочего времени — это подход не хозяина, а наемного работника.
В чем отличие Хозяина? Он чувствует ответственность за все свое хозяйство и поэтому при необходимости готов сделать все, что угодно и когда угодно, чтобы поддержать хозяйство в надлежащем состоянии. Если работники допустили какие-то опущения, что-то напортачили, он, наверное, накажет или даже уволит их. Но не будет перекладывать на них ответственность за промах. Просто заставит все переделать, а если есть необходимость или срочность, переделает и исправит все сам.
В том, что он делает, Хозяин ориентируется не только на цели и задачи, но и на ценности как системоорганизующий фактор всей его жизни в целом. Дробление же времени на личное и рабочее — это концентрация на целях и задачах. Цели и задачи в личной и рабочей жизни могут быть разные. Но вот ключевые ценности у достаточно психологически здорового человека обычно остаются неизменными. Так что увлекаться дроблением своей жизни на раздельные сферы может привести к тому, что вы перестанете быть Хозяином и своей жизни.
Если же вы хотите, чтобы у ваших сотрудников было максимально хозяйское отношение к вашей организации, вашему делу, то им нужно продемонстрировать, что их работа у вас как минимум не противоречит их личным ценностям. А для этого они для начала должны понимать, что это за организация, в которой они работают, и какие ценности разделяют люди в ней.
В ситуации «Ценность защищенности» я привел пример того, как лидеры компании выстраивают успешный бренд для внешней среды, но не задумываются о том, как воспринимают компанию их нынешние и будущие сотрудники, не заботятся о построении HR-бренда, то есть бренда работодателя. Это неизбежно приводит к снижению лояльности сотрудников, так как невозможно же быть лояльным к непонятно чему.
Сильный HR-бренд строится по четырем размерностям (на основе четырех главных системообразующих функций организации (10)) (рис. 5.14).
При этом вы должны не только составить красивый список желательных ценностей типа командность, креативность и пр., но и ясно описать, как на измеримом, поведенческом уровне (в каких действиях и словах) можно будет понять, что сотрудник разделяет или не разделяет каждую из ценностей.
Далее необходимо привести примеры конкретных ситуаций, когда кто-то (желательно из высшего руководства, особенно глава компании) проявлял приверженность этим ценностям на практике. Также в реальном взаимопонимающем диалоге проговорить с сотрудниками, какие объективные условия им будут созданы для реализации этих ценностей.
Разумеется, важно постоянно проверять, а не транслируете ли вы, даже в обычных бытовых мелочах, сотрудникам нечто противоположное тому, что хотите им привить.
СИТУАЦИЯ «КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ»
Один мой клиент, собственник компании, на первой же нашей встрече заявил, что недоволен безынициативностью своих сотрудников, хотя всячески поощряет инициативность.
Короткая экскурсия по особняку, где располагалась компания, выявила несколько неожиданных моментов. Например, в помещении нельзя было курить (дело было еще до принятия соответствующих федеральных законов), что в общем-то неплохо. Но место для курения на улице располагалось аккурат напротив камер наблюдения, что не создавало приемлемых условий для курящей, кстати, большей, части сотрудников
компании.
Еще один нюанс — в здании была небольшая туалетная комната (без таблички — общая для мужчин и женщин) с двумя кабинками, которые были разделены тонкой пластиковой перегородкой. Так что, когда человек в одной кабинке расстегивал, скажем, ремень, в другой кабинке было все слышно.
Стоит ли говорить о том, что такая внутренняя архитектура не способствовала развитию инициативности. Скорее всего, поставленный в такие условия человек постарается быть как можно тише и незаметнее.
И понятно, что рабочие процессы должны быть выстроены так, чтобы у сотрудников была реальная возможность реализовывать эти ценности.
СИТУАЦИЯ «КАК ВАЖНА ЦЕННОСТЬ СЕМЬИ»
Моя клиентка в индивидуальной работе, одна из директоров рекламного агентства — с западным образованием, умная, привлекательная и просто шикарная бизнес-леди, — призналась в разговоре о том, что главная ценность в ее жизни — семья. (Она недавно удачно вышла замуж.) И ценность семьи, по ее словам, она транслирует и сотрудникам.
Я спросил ее:
— Прекрасно! А как рано сотрудники уходят с работы?
— Михаил, вы же понимаете, мы рекламное агентство. Иногда и за полночь уходим из офиса. Люди сидят, сколько надо, чтобы к утру сдать работу клиенту.
— Понимаю. Поэтому и спрашиваю. ;-) А вы же устраиваете сотрудникам какие-то коллективные мероприятия: выезды, праздники, тусовки?..
— Обязательно! Мы же рекламное агентство!
— На эти мероприятия сотрудники собираются с женами-мужьями?
— Да нет. Это у нас не принято…
Вывод ясен. Сколько не говори «халва», во рту слаще не станет. Условий реализовать ценность семьи у сотрудников в жизни нет. Но ведь это прекрасный повод для агрессии: «Что она говорит нам то, чего мы не можем сделать?» А с подобными конфликтами мало какая корпоративная культура будет эффективной.
Сопротивление сотрудника залезанию в душу и HR-бренд организации
На тренингах по самоорганизации, управлению приоритетами, временем участники иногда спрашивают:
— Мы будем разбираться с рабочим или личным временем? — Я искренне удивляюсь:
— А вы разделяете личное и рабочее время? То есть приходите на работу и ровно в 09:00 превращаетесь в другого человека? Ровно до 18:00? И дома у вас не бывает ни одной мысли о работе? А на работе не думаете о личных делах? Не разговариваете о них по телефону?
Справедливости ради надо сказать, что изредка, но я все же получаю от кого-то из участников уверенное «да» на все эти вопросы.
Подобные вопросы часто бывают результатом неумелых попыток руководителей поженить сотрудников и компанию. Формально они начинают демонстрировать полную самоотдачу в рабочее время, но по сути проводят итальянскую забастовку, когда строгое соблюдение всех правил приводит к остановке работы.
СИТУАЦИЯ «МОЛНИЕНОСНЫЙ УХОД С РАБОТЫ»
Когда-то очень давно я работал в крупнейшей на тот момент в России тренинговой компании и каждый день наблюдал, как некоторые сотрудницы ровно в 18:00 как на мощной пружине подскакивали со стульев, хватали сумки, с реактивной скоростью забрасывали в них личные вещи и устремлялись к выходу.
Меня не оставлял вопрос: «Если ты очень сильно спешишь, то соберись заранее и спокойно уйди в 18:00. А если не сильно спешишь, то начни собираться ровно в 18:00 и потрать на это лишние полторы минуты. Что так напрягаться-то?»
И это еще в небольшой компании можно спокойно в конце рабочего дня выйти из офиса. А в некоторых бизнес-центрах в начале восьмого вечера в него невозможно войти: сотрудники, задерживая друг друга, идут потоком. Будет в это время выходить из офиса неподготовленный посетитель, могут и затоптать.
Но именно в таком не очень рациональном поведении и проявляется психологическое сопротивление тому, что от тебя требуют и что ты в результате так гротескно демонстрируешь — полную преданность каждой минуте рабочего времени…
Но люди разные. Возможно, для кого-то более здоровым и естественным является четко разграничивать жизнь личную и профессиональную, а для кого-то — разрешать себе заниматься в любое время чем угодно в зависимости от настроения и необходимости.
Недостаток первого подхода в том, что, если ты сидишь в офисе и у тебя в работе возникла пауза, ты будешь, скорее, тупо раскладывать пасьянс на компе, чем пройдешь пару уроков вроде бы не нужного тебе по работе английского. Зато при втором подходе ты так можешь увлечься чем-то одним (хоть работой, хоть хобби…), что окажешься несостоятельным в других областях жизни, например, в поддержании отношений с близкими.
И в какой-то момент я понял, что первый подход разграничения личного и рабочего времени — это подход не хозяина, а наемного работника.
В чем отличие Хозяина? Он чувствует ответственность за все свое хозяйство и поэтому при необходимости готов сделать все, что угодно и когда угодно, чтобы поддержать хозяйство в надлежащем состоянии. Если работники допустили какие-то опущения, что-то напортачили, он, наверное, накажет или даже уволит их. Но не будет перекладывать на них ответственность за промах. Просто заставит все переделать, а если есть необходимость или срочность, переделает и исправит все сам.
В том, что он делает, Хозяин ориентируется не только на цели и задачи, но и на ценности как системоорганизующий фактор всей его жизни в целом. Дробление же времени на личное и рабочее — это концентрация на целях и задачах. Цели и задачи в личной и рабочей жизни могут быть разные. Но вот ключевые ценности у достаточно психологически здорового человека обычно остаются неизменными. Так что увлекаться дроблением своей жизни на раздельные сферы может привести к тому, что вы перестанете быть Хозяином и своей жизни.
Если же вы хотите, чтобы у ваших сотрудников было максимально хозяйское отношение к вашей организации, вашему делу, то им нужно продемонстрировать, что их работа у вас как минимум не противоречит их личным ценностям. А для этого они для начала должны понимать, что это за организация, в которой они работают, и какие ценности разделяют люди в ней.
В ситуации «Ценность защищенности» я привел пример того, как лидеры компании выстраивают успешный бренд для внешней среды, но не задумываются о том, как воспринимают компанию их нынешние и будущие сотрудники, не заботятся о построении HR-бренда, то есть бренда работодателя. Это неизбежно приводит к снижению лояльности сотрудников, так как невозможно же быть лояльным к непонятно чему.
Сильный HR-бренд строится по четырем размерностям (на основе четырех главных системообразующих функций организации (10)) (рис. 5.14).
Рис. 5.14. Размерности HR-бренда
Каждый действующий и принимаемый на работу сотрудник должен иметь образ/понимать, какие в компании:
* ожидания лидеров: что хочет собственник, руководство от организации, как видит ее будущее, какие явные и неформальные требования предъявляет к работающим в ней;
* ожидания сотрудников: на что могут рассчитывать сотрудники компании, какие свои личные цели и ожидания могут в ней реализовать: стабильности, высокого дохода, возможности максимально проявить себя, четкой структурированности своей работы…
Каково отношение в компании к производимым ей товарам и услугам. Гордятся (чем именно: качеством, инновационностью, технологичностью?) тем, что они делают? Вообще не задумываются о том, чем именно занимаются, лишь бы это приносило деньги? Понимают неоднозначность своих продуктов, как, например, производители табака или майонеза?
СИТУАЦИЯ «ПОЧЕМУ МЫ ЭТО ПРОИЗВОДИМ»
Несколько лет назад, когда табачная компания BAT выводила на российский рынок свой прибор для нагревания табака Glo, у них была идея продавать его в том числе и через рекомендательный маркетинг. Через коммуникационную группу TWIGA они пригласили меня обсудить возможность реализации этой
идеи через построение Матриц личных контактов (11).
Ни я, ни мои близкие не курим. Если вдруг кто-то из близких начнет, приложу все усилия, чтобы остановить. Сам я без фанатизма перепробовал много разных марок и видов табачных изделий, но не пристрастился. К тому, что кто-то еще курит, даже в моем присутствии, отношусь спокойно. Под настроение могу и поддержать. Glo тоже попробовал.
Сотрудничества из-за неорганизованности и отсутствия умения планировать у сотрудника TWIGA у нас не сложилось, но однодневный обучающий курс по Glo как продукту я прошел.
С профессиональной точки зрения мне, конечно, очень жалко, что не удалось реализовать такой масштабный проект. Но не скрою, что когда шел на переговоры, то по морально-этическим соображениям чувствовал себя не очень комфортно. Поэтому даже испытал облегчение, что проект сорвался.
И мне очень понравилось, как ясно доносит BAT свой HR-бренд по размерности товаров и услуг. Не отрицая напрямую вред употребления табака, они делают акцент на том, что предоставляют взрослым людям выбор самостоятельно решать, курить его, вдыхать табачные пары, или нет.
У кого-то из потенциальных сотрудников это утверждение вызовет и гнев, и отторжение, а кто-то воспримет его спокойно или с энтузиазмом. Последние и будут кандидатами на сотрудников с хозяйским отношением к бизнесу BAT. И если бы BAT открыто не заявлял о своей позиции по отношению к производимой продукции, то таких сотрудников было бы найти очень сложно.
Так что продуктовая размерность вашего HR-бренда особенно важна, если вы производите или продаете что-то, скажем, не совсем полезное. Без нее оттолкнете массу достойных кандидатов. Или вам придется существенно переплачивать, чтобы удержать их.
А если ваши товары и услуги — верх совершенства, то тем более, об этом нужно трубить во все трубы. Но, естественно, с чувством меры и без откровенной лжи.
Как компания взаимодействует с внешней средой: агрессивно пытается ее преодолеть? Довольствуется паразитированием в найденной нише? Работает на опережение? Борется за усиление своих административных ресурсов? Каково ее позиционирование, бренд?
СИТУАЦИЯ «И ПОЧЕМУ НЕ ХОТЯТ У НАС РАБОТАТЬ?»
Собственника региональной производственно-торговой компании постоянно изумляло, что сильные кандидаты на высшие управленческие позиции отказывались идти работать к нему даже не в лучшие для них на рынке времена, даже на те деньги, которые они не могли бы получить и в Москве. Больше всего
его удивляла аргументация некоторых из них (которую они высказывали, разумеется, не ему напрямую, а хед-хантерам), что: «Я лучше пока побуду в неопределенности, но дождусь, когда мне предложат поработать в компании ARMSGREAT, чем в моем резюме появится запись «компания ЧЩЪЫ!».
Собственник даже всерьез подумывал дать компании какое-то более благозвучное название.
Но дело, разумеется, было не в названии, а HR-бренде, который он сам же и губил.
Не мог внятно рассказать о своих ожиданиях от бизнеса или хотя бы в общих чертах обозначить свою стратегию. А о своих ожиданиях от ключевых сотрудников и топов говорил или слишком общо или описывал суперменов, в природе не существующих.
Считал, что ожидания персонала выявлять нет никакой необходимости, сводя их все лишь к финансовым: «Приходите, работайте, зарабатывайте деньги! В чем проблема?»
Постоянно отвергал робкие предложения HR-директора устраивать экскурсии многочисленного головного офиса на находящееся у них под боком производство (масса людей проработала в компании больше 10 лет, но никогда там не была). Или хотя бы провести какое-то обучение «Введение в отрасль», чтобы рассказать, как и из чего производит компания свои товары.
Тема взаимодействия с внешней средой если у него и звучала, то лишь в разрезе: «Вот наши конкуренты нас обходят. Как это у них получается?»
Если вы игнорируете создание HR-бренда, к вам захочет пойти не каждый. И либо за большими деньгами, но в чистом виде как наемник без всякого хозяйского отношения к тому, чем будет заниматься, либо посмотреть ради любопытства: «Что же в таком зоопарке можно было бы сделать?» Большой лояльности и преданности от таких не ждите.
И наоборот, сильный HR-бренд проще и быстрее привлечет к вам именно ваших сотрудников, даже и на меньшие деньги.
СкорДис-соответствие размерностей HR-бренда состояниям по Классическому DISC
* ожидания лидеров: что хочет собственник, руководство от организации, как видит ее будущее, какие явные и неформальные требования предъявляет к работающим в ней;
* ожидания сотрудников: на что могут рассчитывать сотрудники компании, какие свои личные цели и ожидания могут в ней реализовать: стабильности, высокого дохода, возможности максимально проявить себя, четкой структурированности своей работы…
Каково отношение в компании к производимым ей товарам и услугам. Гордятся (чем именно: качеством, инновационностью, технологичностью?) тем, что они делают? Вообще не задумываются о том, чем именно занимаются, лишь бы это приносило деньги? Понимают неоднозначность своих продуктов, как, например, производители табака или майонеза?
СИТУАЦИЯ «ПОЧЕМУ МЫ ЭТО ПРОИЗВОДИМ»
Несколько лет назад, когда табачная компания BAT выводила на российский рынок свой прибор для нагревания табака Glo, у них была идея продавать его в том числе и через рекомендательный маркетинг. Через коммуникационную группу TWIGA они пригласили меня обсудить возможность реализации этой
идеи через построение Матриц личных контактов (11).
Ни я, ни мои близкие не курим. Если вдруг кто-то из близких начнет, приложу все усилия, чтобы остановить. Сам я без фанатизма перепробовал много разных марок и видов табачных изделий, но не пристрастился. К тому, что кто-то еще курит, даже в моем присутствии, отношусь спокойно. Под настроение могу и поддержать. Glo тоже попробовал.
Сотрудничества из-за неорганизованности и отсутствия умения планировать у сотрудника TWIGA у нас не сложилось, но однодневный обучающий курс по Glo как продукту я прошел.
С профессиональной точки зрения мне, конечно, очень жалко, что не удалось реализовать такой масштабный проект. Но не скрою, что когда шел на переговоры, то по морально-этическим соображениям чувствовал себя не очень комфортно. Поэтому даже испытал облегчение, что проект сорвался.
И мне очень понравилось, как ясно доносит BAT свой HR-бренд по размерности товаров и услуг. Не отрицая напрямую вред употребления табака, они делают акцент на том, что предоставляют взрослым людям выбор самостоятельно решать, курить его, вдыхать табачные пары, или нет.
У кого-то из потенциальных сотрудников это утверждение вызовет и гнев, и отторжение, а кто-то воспримет его спокойно или с энтузиазмом. Последние и будут кандидатами на сотрудников с хозяйским отношением к бизнесу BAT. И если бы BAT открыто не заявлял о своей позиции по отношению к производимой продукции, то таких сотрудников было бы найти очень сложно.
Так что продуктовая размерность вашего HR-бренда особенно важна, если вы производите или продаете что-то, скажем, не совсем полезное. Без нее оттолкнете массу достойных кандидатов. Или вам придется существенно переплачивать, чтобы удержать их.
А если ваши товары и услуги — верх совершенства, то тем более, об этом нужно трубить во все трубы. Но, естественно, с чувством меры и без откровенной лжи.
Как компания взаимодействует с внешней средой: агрессивно пытается ее преодолеть? Довольствуется паразитированием в найденной нише? Работает на опережение? Борется за усиление своих административных ресурсов? Каково ее позиционирование, бренд?
СИТУАЦИЯ «И ПОЧЕМУ НЕ ХОТЯТ У НАС РАБОТАТЬ?»
Собственника региональной производственно-торговой компании постоянно изумляло, что сильные кандидаты на высшие управленческие позиции отказывались идти работать к нему даже не в лучшие для них на рынке времена, даже на те деньги, которые они не могли бы получить и в Москве. Больше всего
его удивляла аргументация некоторых из них (которую они высказывали, разумеется, не ему напрямую, а хед-хантерам), что: «Я лучше пока побуду в неопределенности, но дождусь, когда мне предложат поработать в компании ARMSGREAT, чем в моем резюме появится запись «компания ЧЩЪЫ!».
Собственник даже всерьез подумывал дать компании какое-то более благозвучное название.
Но дело, разумеется, было не в названии, а HR-бренде, который он сам же и губил.
Не мог внятно рассказать о своих ожиданиях от бизнеса или хотя бы в общих чертах обозначить свою стратегию. А о своих ожиданиях от ключевых сотрудников и топов говорил или слишком общо или описывал суперменов, в природе не существующих.
Считал, что ожидания персонала выявлять нет никакой необходимости, сводя их все лишь к финансовым: «Приходите, работайте, зарабатывайте деньги! В чем проблема?»
Постоянно отвергал робкие предложения HR-директора устраивать экскурсии многочисленного головного офиса на находящееся у них под боком производство (масса людей проработала в компании больше 10 лет, но никогда там не была). Или хотя бы провести какое-то обучение «Введение в отрасль», чтобы рассказать, как и из чего производит компания свои товары.
Тема взаимодействия с внешней средой если у него и звучала, то лишь в разрезе: «Вот наши конкуренты нас обходят. Как это у них получается?»
Если вы игнорируете создание HR-бренда, к вам захочет пойти не каждый. И либо за большими деньгами, но в чистом виде как наемник без всякого хозяйского отношения к тому, чем будет заниматься, либо посмотреть ради любопытства: «Что же в таком зоопарке можно было бы сделать?» Большой лояльности и преданности от таких не ждите.
И наоборот, сильный HR-бренд проще и быстрее привлечет к вам именно ваших сотрудников, даже и на меньшие деньги.
СкорДис-соответствие размерностей HR-бренда состояниям по Классическому DISC
Рис. 5.15. СкорДис-соответствие размерностей HR-бренда состояниям по Классическому DISC
Корпоративная культура и дискриминация по внешности (и не только) при приеме на работу
Но не все требования к будущим сотрудникам можно безопасно озвучить напрямую. В мире нарастает борьба за права меньшинств против их дискриминации. Включив критическое и системное мышление, вы и сами поймете, что и кто за этим на самом деле стоит. Но сейчас нас интересуют не глобальные, а организационные реалии.
Дискриминация как неоправданное лишение равных с другими прав это, разумеется, зло. Но латинский корень этого слова (от discrimination — различение) напоминает о важнейшей функции корпоративной культуры различать своих и не пускать в компанию чужих.
И, учитывая аксиомы управленческого взаимодействия, есть два важных момента.
1. Мы обычно никогда не можем быть уверены, сделан ли выбор в пользу того или иного кандидата в силу объективных данных или из-за его принадлежности к определенной социальной или другой группе. Тем более, что люди из различных социальных групп иногда очень сильно различаются по своим психофизиологическим характеристикам. Пол, национальность, происхождение, телосложение… все имеет значение (12).
Те, кто это отрицает, обычно не отличаются развитым естественно-научным мышлением. Поэтому ссылки на экспериментальные исследования им приводить бесполезно. Но меня всегда удивляет, почему, требуя безусловного равенства во всем для всех, они «внезапно» замолкают, как только дело касается маркетинга, продаж, прибыли?! А ведь как несправедливо, что женщинам и мужчинам дезодоранты рекламируют по-разному! И как ужасно, что вкус самого популярного газированного напитка разный по сладости для жителей разных стран?!
2. Пока люди не превратились в бездушных роботов, выборы в отношение других людей они будут делать всегда субъективно. И если, например, точно известно, что какой-то руководитель небольшой компании никогда не возьмет к себе директором по HR мужчину, то лучше сразу об этом агентству по подбору и сказать, чем оно будет слать кандидата за кандидатом, не понимая, в чем причина отказов.
СИТУАЦИЯ «ВНЕШНОСТЬ ЕСТЬ, А СЛОВА НЕТ!»
Года четыре назад в социальных сетях ополчились на размещение одним агентством по подбору персонала вакансии для девушки, которая должна «встречать и консультировать очень состоятельных клиентов в компании премиального уровня». Большая часть подробного описания посвящена улыбке —
вплоть до размера и цвета зубов.
Припомнили агентству и давний их поиск помощника для олигарха: «некрасивой, спокойной, замужней…» девушки.
Попробуем разобраться с ситуацией, включив не только системное, но и управленческое, и аффективное мышление.
Поднявшийся шум напомнил мне дискуссии о законе об оскорблении чувств верующих: если заявишь, что ты атеист и что бога нет, вполне можешь попасть под статью. Но если в отношение существования бога мне нравится известный парафраз фрагмента сочинения Тертуллиана, то внешность девушек наблюдаю материально — в реальности, данной мне в ощущениях.
Так что имеем в реальности? Когда компания достаточно крупная, с выстроенными бизнес- (пусть и бюрократическими) процессами, то очень часто внешность работающих в ней на не топовых позициях девушек вполне определенная — разнообразием не отличается.
Да вы и сами присмотритесь, пойдя в очередной раз в стабильно работающее кафе, особенно сетевое. Как правило, официантки (и официанты тоже) примерно одного и роста, и фигуры, и прически. (Нет-нет! Я не имею в виду исключительно излишний вес сотрудников предприятий фастфуда! :-) Ой, я никого не дискриминировал этой фразой?!)
Или в офисах у девушек на ресепшен и секретарей часто наблюдается очень низкая дисперсия размера груди — при разных (от компании к компании) средних значениях, разумеется.
Так что и в этой области я полностью согласен с Ирвином Яломом: «Знание лучше незнания, решительность лучше нерешительности, а магия и иллюзия, какими бы прекрасными и соблазнительными они ни были, в конечном счете ослабляют человеческий дух» (13). А также с Вовочкой из анекдота, который удивлялся, что «часть тела есть, а слова нет!»
И получаем проблему. Если девушке-кандидату не сообщить об этих (явных или неявных) требованиях к внешности на некоторых позициях, она зря потратит кучу времени и своего, и компании. Плюс HR'у ей придется лгать, придумывая какой-нибудь искусственный повод для отказа.
Конечно, встает вопрос обоснованности этих требований. Ладно, в кафе или на ресепшен, возможно, единственная причина: чтобы однообразие девичьих фигур создавало уютную атмосферу. Плюс, если в компании есть строгий дресс-код, то ясно, что даже однообразная, а тем более уж специальная, одежда на разных фигурах будет сидеть по-разному. И весь дресс-код пойдет и вкривь, и вкось (даже в прямом смысле).
Но если это более ответственная позиция (как в упомянутой вакансии с улыбкой), то все может быть гораздо серьезнее. Почему именно с такой улыбкой? Возможно, проводили фокус-группы, а может быть, сейчас там работает именно такая девушка, к которой клиенты привыкли. Но она собирается уходить.
Смею предположить, что компания, которая ищет девушку с особой улыбкой, очень хорошо изучила своих состоятельных клиентов (или целевую аудиторию), которые доверяют компании, например, управление своими большими деньгами. И сотрудница именно с такой улыбкой вызывает у них максимальное расположение и доверие. А значит, именно такая сотрудница сможет заработать для компании по максимуму. (Кстати, в описании вакансии есть не только про улыбку, но и про наличие серьезного профессионального опыта работы с VIP-клиентами.)
Что касается помощника для олигарха: «некрасивой, спокойной, замужней…» — это, по-видимому, классика. Предыдущая помощница наверняка была красивой, активной, незамужней и теперь сама в женах у бывшего начальника ходит. А чтобы с ней самой не случилось то, что она сделала с бывшей женой олигарха, то следующей красивой, активной, незамужней… в помощниках у супруга она выжить не даст — мужу все уши прожужжит, какая та глупая и никчемная…
Да, в описании вакансии не рассказывается, как требования к личности и внешности связаны с функциональной ролью. Может быть, и умышленно. Ведь та, которая не понимает этой связи, на позицию ни девушки с улыбкой, ни помощника для олигарха не тянет. Уже по уровню интеллекта.
А что будет, если девушка не соответствующей внешности все же насильно добьется, чтобы ее приняли в штат (через суд, например)? С помощником для олигарха все очевидно. Она попадет под неявный моббинг, развязанный супругой начальника, полностью запутается, что от нее еще надо, почему ее не ценят, будет мучиться на своем месте и психологически выгорать. Кому от этого польза?
Вознаграждение же девушки с улыбкой, как понимаю, завязано на объеме сделок с клиентами. Но, если ее внешность не вызывает нужного гипнотического доверия, объемы будут малые — и сама она будет зарабатывать меньше, чем рассчитывала, и лишать заработка другую — с улыбкой, которая могла бы быть на ее месте. Я уже не говорю о том, что посмотрят-посмотрят, как идут дела по этому направлению, и закроют его. Все в проигрыше: и компания, и клиенты, и сама девушка, и та девушка, чье место она заняла.
Еще раз, внешность может и не быть определяющим фактором успеха. Вполне могу предположить, что существуют девушки с другой внешностью, которые могут проводить сделки большого объема. Так тем более они должны знать, что в компании есть вот такое предвзятое мнение по поводу внешности успешной сотрудницы, и заранее хорошо подготовиться, чтобы опровергнуть его.
Кстати, о помощнике для олигарха. У некоторых моих клиентов помощницы — серые мышки, без грамма косметики на лице. А на фотках в соцсетях — они тааакие дивчины!
Так что, если с головой все в порядке, никакие требования к внешности не помешают.
И последний нюанс. Среди тех, кто активно нападает в сетях на сам факт существования таких требований к внешности и личности по этим вакансиям, не видел ни одной, которая бы по своим профессиональным навыкам, компетенциям и опыту могла бы претендовать на них. И, наоборот, моих профессионально востребованных знакомых с хорошим опытом в сфере luxury или на позиции помощника главы компании эти требования вовсе не коробят.
Как бы вы ни тужились опровергнуть аксиомы управленческого взаимодействия, но чем выше вы хотите взлететь, тем сильнее по вам будет бить пренебрежение ими. В частности, чем на более прибыльных клиентов вы нацеливаетесь, тем более важную роль для вас будет играть внешность.
СИТУАЦИЯ «РЕГИОНАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВ»
Одна из крупных федеральных компаний пригласила меня провести несколько мастер-классов для своих региональных управленцев высокого уровня именно по visibility. При обсуждении заказа мне объяснили, что они динамично развиваются и у любого их адекватного управленца есть прекрасный шанс сделать карьеру.
Повышение же по карьере участников моего мастер-класса предполагает уже переезд в Москву. Но первое лицо, видя этих людей на совещаниях, не чувствует, что они готовы к тому уровню взаимодействия с внутренними и внешними партнерами, который будет от них требоваться.
И это вовсе не отечественное, а глобальное явление.
СИТУАЦИЯ «ПРАЙСВОТЕРХАУС СТАЙЛ»
В 1997 году я возглавил в России представительство ирландской тренинговой компании CDI Training Systems и стал набирать тренеров. У нас были эксклюзивные права по всем странам бывшего СССР на проведение дорогого и качественного тренинга по Situational Leadership. Поэтому нам были нужны бизнес-тренеры очень высокого уровня.
Джон Макмиллан, выходец из PriceWaterhouse, объяснил мне, что, кроме владения профессиональными умениями, они должны быть PriceWaterhouse style (стиля PriceWaterhouse).
В деталях расписывать, что это такое, не стал, а просто объяснил: «Вот ты, Михаил, — PriceWaterhouse style, Тимур (глава представительства нашей партнерской британской консалтинговой компании, кстати) — PriceWaterhouse style».
Стиль не зависел ни от пола, ни от национальности (Тимур татарин, я русский), ни от возраста. Он проявлялся в некоторой ухоженности внешности, но больше в манере поведения, движений, мимике, речи. Ну и одет должен быть человек с учетом ситуации и окружения.
Помню, пришел на собеседование парень — организационный консультант, который как раз начинал активно проводить тренинги. Он мне так понравился профессионально! Мы говорили на одном языке, исходили из общих подходов к работе с организацией.
Но когда он ушел, я лишь переглянулся с Джоном, сидевшим во время интервью в уголке за другим столом. Разумеется, он не понял, о чем мы говорили с кандидатом. Также Джон увидел, что профессионально кандидат мне понравился. Но мы оба понимали, что тренером у нас он работать не будет.
По внешности не проходит, по стилю. По тому, что называется visibility (в грубом переводе «представительность»).
И дело было не только в своеобразном пиджаке и прическе. Это можно было подправить. (Помню, Джон как-то попросил меня попросить одного из начавших работать у нас тренеров сбрить вполне изящные бакенбарды. Тренер пофыркал немного, но сбрил.) У этого же кандидата дело было еще и в довольно
суетливой манере общения.
Я допустил его к обучению по Situational Leadership, но на наших клиентов мы его выпускать не собирались.
СИТУАЦИЯ «ПРАЙС И НЕ ПРАЙС»
Разумеется, мне было интересно посмотреть на настоящих Прайсов. И вскоре я проводил тренинг для сотрудников этой компании. Джон не обманул. Первый мой тренинг был еще до их слияния с Coopers & Lybrand. Второй тренинг в 1998 году я проводил уже для PricewaterhouseCoopers. Вхожу в аудиторию, окидываю взглядом участников и ясно вижу, где Прайсы, а где бывшие Куперсы. Снимаю ожидания с участников, знакомлюсь — первое впечатление оказалось верным до последнего участника.
И сейчас, когда участвую в переговорах и работе моих клиентов с консультантами из Big4, всегда в их рабочей группе есть по крайней мере одна девушка с ярко выраженным PriceWaterhouse style. Если visibility приносит деньги, то от нее никуда не деться.
И дело не только в visibility. Оно лишь одно из проявлений корпоративной культуры конкретной компании. Но если человек не соответствует корпоративной культуре, то как он сможет в ней работать? А индикаторы соответствия/несоответствия могут быть весьма неочевидными.
СИТУАЦИЯ «А КАКОЕ НИЖНЕЕ БЕЛЬЕ ВЫ НОСИТЕ?»
Как вспоминает Джеймс Фэрфилд-Сонн (14), в период слияния PriceWaterhouse и Coopers & Lybrand один пронырливый журналист выяснил, что сотрудники PriceWaterhouse носят накрахмаленное нижнее белье, а некоторые сотрудники Coopers & Lybrand нижнего белья вообще не носят.
Можно предположить, что в культуре PriceWaterhouse было больше престижности, некоторой выверенности во всем, а в культуре Coopers & Lybrand — динамичности и даже азарта.
Но как это было донести до кандидатов? Нелепо же выглядит отказ кандидату на основе того, какое нижнее белье он носит/не носит? Нелепо, но жизненно.
Так что же делать? Корпоративная культура как раз и служит для того, чтобы отбирать своих и отсеивать чужаков, с которыми, прими их на работу, будут возникать неконструктивные конфликты и непонимания, снижающие прибыль компании.
Но парадокс в том, что это свой поймет, что он в чем-то перестал соответствовать корпоративной культуре. А вот чужак нет. И даже будет с пеной у рта доказывать, что все, что вы обсуждаете с ним, или не относится к работе, или он легко приобретет в процессе. Еще и судом угрожать будет.
Но перекладывать решение вопросов свой — чужой на плечи суда — только подкармливать юристов.
Поэтому остаются два варианта.
1. Отказывать чужаку под придуманным предлогом о профессиональном несоответствии.
2. Вступать с ним в реальный взаимопонимающий диалог, подводя к тому, чтобы он сам все осознал и принял. Но это стоит делать лишь при готовности тратить на него время. Обычно на это идут только с внутренними кандидатами на повышение.
И еще раз. Эту книгу я написал для реальных руководителей, управленцев. Поэтому в ней нет рассуждения «как оно должно было бы быть» или «что правильно, а что неправильно». Реальных руководителей интересует ответ на вопрос: что делать в сложившейся ситуации в рамках имеющейся корпоративной культуры для достижения реального результата?
Да, дискриминация — это плохо, зло, неправильно. Но если вы считаете, что происходящее в вашей организации — злостная дискриминация, уходите из нее. Не допускайте сразу множество ошибок в системном мышлении, пытаясь провести системные изменения, оставаясь лишь не самым верхним элементом системы.
У меня есть свое мнение и идеи, что стоило бы делать со злостной дискриминацией. И не только в рамках одной организации, но и в масштабе и страны, и мира. Но ими я поделюсь, когда напишу книгу для политиков или для диванных аналитиков.
Но не все требования к будущим сотрудникам можно безопасно озвучить напрямую. В мире нарастает борьба за права меньшинств против их дискриминации. Включив критическое и системное мышление, вы и сами поймете, что и кто за этим на самом деле стоит. Но сейчас нас интересуют не глобальные, а организационные реалии.
Дискриминация как неоправданное лишение равных с другими прав это, разумеется, зло. Но латинский корень этого слова (от discrimination — различение) напоминает о важнейшей функции корпоративной культуры различать своих и не пускать в компанию чужих.
И, учитывая аксиомы управленческого взаимодействия, есть два важных момента.
1. Мы обычно никогда не можем быть уверены, сделан ли выбор в пользу того или иного кандидата в силу объективных данных или из-за его принадлежности к определенной социальной или другой группе. Тем более, что люди из различных социальных групп иногда очень сильно различаются по своим психофизиологическим характеристикам. Пол, национальность, происхождение, телосложение… все имеет значение (12).
Те, кто это отрицает, обычно не отличаются развитым естественно-научным мышлением. Поэтому ссылки на экспериментальные исследования им приводить бесполезно. Но меня всегда удивляет, почему, требуя безусловного равенства во всем для всех, они «внезапно» замолкают, как только дело касается маркетинга, продаж, прибыли?! А ведь как несправедливо, что женщинам и мужчинам дезодоранты рекламируют по-разному! И как ужасно, что вкус самого популярного газированного напитка разный по сладости для жителей разных стран?!
2. Пока люди не превратились в бездушных роботов, выборы в отношение других людей они будут делать всегда субъективно. И если, например, точно известно, что какой-то руководитель небольшой компании никогда не возьмет к себе директором по HR мужчину, то лучше сразу об этом агентству по подбору и сказать, чем оно будет слать кандидата за кандидатом, не понимая, в чем причина отказов.
СИТУАЦИЯ «ВНЕШНОСТЬ ЕСТЬ, А СЛОВА НЕТ!»
Года четыре назад в социальных сетях ополчились на размещение одним агентством по подбору персонала вакансии для девушки, которая должна «встречать и консультировать очень состоятельных клиентов в компании премиального уровня». Большая часть подробного описания посвящена улыбке —
вплоть до размера и цвета зубов.
Припомнили агентству и давний их поиск помощника для олигарха: «некрасивой, спокойной, замужней…» девушки.
Попробуем разобраться с ситуацией, включив не только системное, но и управленческое, и аффективное мышление.
Поднявшийся шум напомнил мне дискуссии о законе об оскорблении чувств верующих: если заявишь, что ты атеист и что бога нет, вполне можешь попасть под статью. Но если в отношение существования бога мне нравится известный парафраз фрагмента сочинения Тертуллиана, то внешность девушек наблюдаю материально — в реальности, данной мне в ощущениях.
Так что имеем в реальности? Когда компания достаточно крупная, с выстроенными бизнес- (пусть и бюрократическими) процессами, то очень часто внешность работающих в ней на не топовых позициях девушек вполне определенная — разнообразием не отличается.
Да вы и сами присмотритесь, пойдя в очередной раз в стабильно работающее кафе, особенно сетевое. Как правило, официантки (и официанты тоже) примерно одного и роста, и фигуры, и прически. (Нет-нет! Я не имею в виду исключительно излишний вес сотрудников предприятий фастфуда! :-) Ой, я никого не дискриминировал этой фразой?!)
Или в офисах у девушек на ресепшен и секретарей часто наблюдается очень низкая дисперсия размера груди — при разных (от компании к компании) средних значениях, разумеется.
Так что и в этой области я полностью согласен с Ирвином Яломом: «Знание лучше незнания, решительность лучше нерешительности, а магия и иллюзия, какими бы прекрасными и соблазнительными они ни были, в конечном счете ослабляют человеческий дух» (13). А также с Вовочкой из анекдота, который удивлялся, что «часть тела есть, а слова нет!»
И получаем проблему. Если девушке-кандидату не сообщить об этих (явных или неявных) требованиях к внешности на некоторых позициях, она зря потратит кучу времени и своего, и компании. Плюс HR'у ей придется лгать, придумывая какой-нибудь искусственный повод для отказа.
Конечно, встает вопрос обоснованности этих требований. Ладно, в кафе или на ресепшен, возможно, единственная причина: чтобы однообразие девичьих фигур создавало уютную атмосферу. Плюс, если в компании есть строгий дресс-код, то ясно, что даже однообразная, а тем более уж специальная, одежда на разных фигурах будет сидеть по-разному. И весь дресс-код пойдет и вкривь, и вкось (даже в прямом смысле).
Но если это более ответственная позиция (как в упомянутой вакансии с улыбкой), то все может быть гораздо серьезнее. Почему именно с такой улыбкой? Возможно, проводили фокус-группы, а может быть, сейчас там работает именно такая девушка, к которой клиенты привыкли. Но она собирается уходить.
Смею предположить, что компания, которая ищет девушку с особой улыбкой, очень хорошо изучила своих состоятельных клиентов (или целевую аудиторию), которые доверяют компании, например, управление своими большими деньгами. И сотрудница именно с такой улыбкой вызывает у них максимальное расположение и доверие. А значит, именно такая сотрудница сможет заработать для компании по максимуму. (Кстати, в описании вакансии есть не только про улыбку, но и про наличие серьезного профессионального опыта работы с VIP-клиентами.)
Что касается помощника для олигарха: «некрасивой, спокойной, замужней…» — это, по-видимому, классика. Предыдущая помощница наверняка была красивой, активной, незамужней и теперь сама в женах у бывшего начальника ходит. А чтобы с ней самой не случилось то, что она сделала с бывшей женой олигарха, то следующей красивой, активной, незамужней… в помощниках у супруга она выжить не даст — мужу все уши прожужжит, какая та глупая и никчемная…
Да, в описании вакансии не рассказывается, как требования к личности и внешности связаны с функциональной ролью. Может быть, и умышленно. Ведь та, которая не понимает этой связи, на позицию ни девушки с улыбкой, ни помощника для олигарха не тянет. Уже по уровню интеллекта.
А что будет, если девушка не соответствующей внешности все же насильно добьется, чтобы ее приняли в штат (через суд, например)? С помощником для олигарха все очевидно. Она попадет под неявный моббинг, развязанный супругой начальника, полностью запутается, что от нее еще надо, почему ее не ценят, будет мучиться на своем месте и психологически выгорать. Кому от этого польза?
Вознаграждение же девушки с улыбкой, как понимаю, завязано на объеме сделок с клиентами. Но, если ее внешность не вызывает нужного гипнотического доверия, объемы будут малые — и сама она будет зарабатывать меньше, чем рассчитывала, и лишать заработка другую — с улыбкой, которая могла бы быть на ее месте. Я уже не говорю о том, что посмотрят-посмотрят, как идут дела по этому направлению, и закроют его. Все в проигрыше: и компания, и клиенты, и сама девушка, и та девушка, чье место она заняла.
Еще раз, внешность может и не быть определяющим фактором успеха. Вполне могу предположить, что существуют девушки с другой внешностью, которые могут проводить сделки большого объема. Так тем более они должны знать, что в компании есть вот такое предвзятое мнение по поводу внешности успешной сотрудницы, и заранее хорошо подготовиться, чтобы опровергнуть его.
Кстати, о помощнике для олигарха. У некоторых моих клиентов помощницы — серые мышки, без грамма косметики на лице. А на фотках в соцсетях — они тааакие дивчины!
Так что, если с головой все в порядке, никакие требования к внешности не помешают.
И последний нюанс. Среди тех, кто активно нападает в сетях на сам факт существования таких требований к внешности и личности по этим вакансиям, не видел ни одной, которая бы по своим профессиональным навыкам, компетенциям и опыту могла бы претендовать на них. И, наоборот, моих профессионально востребованных знакомых с хорошим опытом в сфере luxury или на позиции помощника главы компании эти требования вовсе не коробят.
Как бы вы ни тужились опровергнуть аксиомы управленческого взаимодействия, но чем выше вы хотите взлететь, тем сильнее по вам будет бить пренебрежение ими. В частности, чем на более прибыльных клиентов вы нацеливаетесь, тем более важную роль для вас будет играть внешность.
СИТУАЦИЯ «РЕГИОНАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВ»
Одна из крупных федеральных компаний пригласила меня провести несколько мастер-классов для своих региональных управленцев высокого уровня именно по visibility. При обсуждении заказа мне объяснили, что они динамично развиваются и у любого их адекватного управленца есть прекрасный шанс сделать карьеру.
Повышение же по карьере участников моего мастер-класса предполагает уже переезд в Москву. Но первое лицо, видя этих людей на совещаниях, не чувствует, что они готовы к тому уровню взаимодействия с внутренними и внешними партнерами, который будет от них требоваться.
И это вовсе не отечественное, а глобальное явление.
СИТУАЦИЯ «ПРАЙСВОТЕРХАУС СТАЙЛ»
В 1997 году я возглавил в России представительство ирландской тренинговой компании CDI Training Systems и стал набирать тренеров. У нас были эксклюзивные права по всем странам бывшего СССР на проведение дорогого и качественного тренинга по Situational Leadership. Поэтому нам были нужны бизнес-тренеры очень высокого уровня.
Джон Макмиллан, выходец из PriceWaterhouse, объяснил мне, что, кроме владения профессиональными умениями, они должны быть PriceWaterhouse style (стиля PriceWaterhouse).
В деталях расписывать, что это такое, не стал, а просто объяснил: «Вот ты, Михаил, — PriceWaterhouse style, Тимур (глава представительства нашей партнерской британской консалтинговой компании, кстати) — PriceWaterhouse style».
Стиль не зависел ни от пола, ни от национальности (Тимур татарин, я русский), ни от возраста. Он проявлялся в некоторой ухоженности внешности, но больше в манере поведения, движений, мимике, речи. Ну и одет должен быть человек с учетом ситуации и окружения.
Помню, пришел на собеседование парень — организационный консультант, который как раз начинал активно проводить тренинги. Он мне так понравился профессионально! Мы говорили на одном языке, исходили из общих подходов к работе с организацией.
Но когда он ушел, я лишь переглянулся с Джоном, сидевшим во время интервью в уголке за другим столом. Разумеется, он не понял, о чем мы говорили с кандидатом. Также Джон увидел, что профессионально кандидат мне понравился. Но мы оба понимали, что тренером у нас он работать не будет.
По внешности не проходит, по стилю. По тому, что называется visibility (в грубом переводе «представительность»).
И дело было не только в своеобразном пиджаке и прическе. Это можно было подправить. (Помню, Джон как-то попросил меня попросить одного из начавших работать у нас тренеров сбрить вполне изящные бакенбарды. Тренер пофыркал немного, но сбрил.) У этого же кандидата дело было еще и в довольно
суетливой манере общения.
Я допустил его к обучению по Situational Leadership, но на наших клиентов мы его выпускать не собирались.
СИТУАЦИЯ «ПРАЙС И НЕ ПРАЙС»
Разумеется, мне было интересно посмотреть на настоящих Прайсов. И вскоре я проводил тренинг для сотрудников этой компании. Джон не обманул. Первый мой тренинг был еще до их слияния с Coopers & Lybrand. Второй тренинг в 1998 году я проводил уже для PricewaterhouseCoopers. Вхожу в аудиторию, окидываю взглядом участников и ясно вижу, где Прайсы, а где бывшие Куперсы. Снимаю ожидания с участников, знакомлюсь — первое впечатление оказалось верным до последнего участника.
И сейчас, когда участвую в переговорах и работе моих клиентов с консультантами из Big4, всегда в их рабочей группе есть по крайней мере одна девушка с ярко выраженным PriceWaterhouse style. Если visibility приносит деньги, то от нее никуда не деться.
И дело не только в visibility. Оно лишь одно из проявлений корпоративной культуры конкретной компании. Но если человек не соответствует корпоративной культуре, то как он сможет в ней работать? А индикаторы соответствия/несоответствия могут быть весьма неочевидными.
СИТУАЦИЯ «А КАКОЕ НИЖНЕЕ БЕЛЬЕ ВЫ НОСИТЕ?»
Как вспоминает Джеймс Фэрфилд-Сонн (14), в период слияния PriceWaterhouse и Coopers & Lybrand один пронырливый журналист выяснил, что сотрудники PriceWaterhouse носят накрахмаленное нижнее белье, а некоторые сотрудники Coopers & Lybrand нижнего белья вообще не носят.
Можно предположить, что в культуре PriceWaterhouse было больше престижности, некоторой выверенности во всем, а в культуре Coopers & Lybrand — динамичности и даже азарта.
Но как это было донести до кандидатов? Нелепо же выглядит отказ кандидату на основе того, какое нижнее белье он носит/не носит? Нелепо, но жизненно.
Так что же делать? Корпоративная культура как раз и служит для того, чтобы отбирать своих и отсеивать чужаков, с которыми, прими их на работу, будут возникать неконструктивные конфликты и непонимания, снижающие прибыль компании.
Но парадокс в том, что это свой поймет, что он в чем-то перестал соответствовать корпоративной культуре. А вот чужак нет. И даже будет с пеной у рта доказывать, что все, что вы обсуждаете с ним, или не относится к работе, или он легко приобретет в процессе. Еще и судом угрожать будет.
Но перекладывать решение вопросов свой — чужой на плечи суда — только подкармливать юристов.
Поэтому остаются два варианта.
1. Отказывать чужаку под придуманным предлогом о профессиональном несоответствии.
2. Вступать с ним в реальный взаимопонимающий диалог, подводя к тому, чтобы он сам все осознал и принял. Но это стоит делать лишь при готовности тратить на него время. Обычно на это идут только с внутренними кандидатами на повышение.
И еще раз. Эту книгу я написал для реальных руководителей, управленцев. Поэтому в ней нет рассуждения «как оно должно было бы быть» или «что правильно, а что неправильно». Реальных руководителей интересует ответ на вопрос: что делать в сложившейся ситуации в рамках имеющейся корпоративной культуры для достижения реального результата?
Да, дискриминация — это плохо, зло, неправильно. Но если вы считаете, что происходящее в вашей организации — злостная дискриминация, уходите из нее. Не допускайте сразу множество ошибок в системном мышлении, пытаясь провести системные изменения, оставаясь лишь не самым верхним элементом системы.
У меня есть свое мнение и идеи, что стоило бы делать со злостной дискриминацией. И не только в рамках одной организации, но и в масштабе и страны, и мира. Но ими я поделюсь, когда напишу книгу для политиков или для диванных аналитиков.
Примечания:
(1) Шульц фон Тун Ф. Говорить друг с другом: анатомия общения. — М.: FBK-Coaching, 2015.
(2) Там же. — С. 25–26.
(3) Аминов Н. А., Молоканов М. В. Некоторые вопросы логического анализа аффективных пространств // Искусственный интеллект и проблемы организации знаний / Ред. В. Н. Садовский, В. Н. Костюк. — М.: ВНИИСИ, 1991. — С. 68–73.
(4) Робертс Р., Грум Д. Парапсихология. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2003. — С. 88–97.
(5) И именно на стадии Доля рынка и на ранних стадиях Старения организации больше всего готовы тратить деньги на консультантов. Поэтому у консультантов может и сложиться впечатление, что внимание к личностным характеристикам — общебизнесовый тренд.
(6) См. главу «Согласованные команды».
(7) См.: Мы тут стратегии разрабатываем, а похоронные венки уже вынесли. Интервью с основателем компании ЭФКО Валерием Кустовым // Harvard Business Review Россия, 19.02.2020.
(8) Маслоу А. Г. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 2001.
(9) Да и вообще Маслоу прямо признавал, что «Базовые потребности не предопределяют все поведение человека» (там же, с. 101). То есть механистически предсказать на основе его иерархии поведение конкретного человека в конкретной ситуации невозможно.
(10) Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
(11) То, как создавать Матрицы личных контактов, я описал еще в 2008 году в книге Молоканов М. В. Денежный поток контактов. — М.: Вершина, 2008.
(12) Выверяя текст, обратил внимание, что все имеет значение я написал задолго до начала движения Black Lives Matter (BLM).
(13) Ялом И. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы. — М.: Класс, 1997.
(14) Fairfield-Sonn J. W. Corporate Culture and the Quality Organization. —
Westport, Conn.; London: Quorum Books, 2001.
(1) Шульц фон Тун Ф. Говорить друг с другом: анатомия общения. — М.: FBK-Coaching, 2015.
(2) Там же. — С. 25–26.
(3) Аминов Н. А., Молоканов М. В. Некоторые вопросы логического анализа аффективных пространств // Искусственный интеллект и проблемы организации знаний / Ред. В. Н. Садовский, В. Н. Костюк. — М.: ВНИИСИ, 1991. — С. 68–73.
(4) Робертс Р., Грум Д. Парапсихология. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2003. — С. 88–97.
(5) И именно на стадии Доля рынка и на ранних стадиях Старения организации больше всего готовы тратить деньги на консультантов. Поэтому у консультантов может и сложиться впечатление, что внимание к личностным характеристикам — общебизнесовый тренд.
(6) См. главу «Согласованные команды».
(7) См.: Мы тут стратегии разрабатываем, а похоронные венки уже вынесли. Интервью с основателем компании ЭФКО Валерием Кустовым // Harvard Business Review Россия, 19.02.2020.
(8) Маслоу А. Г. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 2001.
(9) Да и вообще Маслоу прямо признавал, что «Базовые потребности не предопределяют все поведение человека» (там же, с. 101). То есть механистически предсказать на основе его иерархии поведение конкретного человека в конкретной ситуации невозможно.
(10) Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
(11) То, как создавать Матрицы личных контактов, я описал еще в 2008 году в книге Молоканов М. В. Денежный поток контактов. — М.: Вершина, 2008.
(12) Выверяя текст, обратил внимание, что все имеет значение я написал задолго до начала движения Black Lives Matter (BLM).
(13) Ялом И. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы. — М.: Класс, 1997.
(14) Fairfield-Sonn J. W. Corporate Culture and the Quality Organization. —
Westport, Conn.; London: Quorum Books, 2001.
Буду рад узнать ваши впечатления о книге, ответить на возникшие вопросы, а также сделать для вас что-либо полезное и вдохновляющее.
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top