Авторский блог Михаила Молоканова

Инструменты полюса базового (регулярного) менеджмента хороши, когда все базово и регулярно. Например, если вам их недостаточно для управления розницей или работающим по скрипту колл-центром, то это с вами явно что-то не то.

Инструменты на полюсе власти предполагают захват все больше и больше ресурсов для упрочнения своей позиции в организации и подчинения (часто беспрекословного или/и бессознательного) себе все большего количества людей. — А там они свое/твое дело сделают. Наверное…

При этом потреблядство не только побуждает делать все новые и новые приобретения, но и побуждает выпускать бессмысленные вещи со все более коротким сроком годности и эксплуатации (в силу ли моды или физических характеристик).

"Теория поколений" — это просто еще один инструмент, чтобы, засорив ваши мозги булшитом, загнать вас в легко управляемую массу и отвлечь от более существенных экономических и социальных вопросов.

Поэтому с самого начала 2024 года я занялся своей новой персональной стратегий. Это труд — серьезный, эмоциональный, иногда выматывающий, а бывает, что и нелицеприятный… Но необходимый для осознания того, что ты на самом деле хочешь, и как это реализовать.

Роль консильери в том, чтобы создавать другому ("Шефу") условия, облегчающие ему принятие и реализацию стратегических и ценностных решений.

Хотите книгу "Мышление руководителей: Системное, Управленческое, Критическое, Аффективное" с автографом автора? — Напишите: Mikhail@Molokanov.biz или +7 909-66 999-33 (WhatsApp)

Энциклопедия личной, профессиональной и управленческой эффективности.

На сессии Коучингового аквариума Михаила Молоканова "Провоцирую на понимание и проявление" вы: 1) без самообмана поймете, какова на самом деле реальность, в которой вы находитесь, 2) позволите себе проявлять и реализовывать свои реальные желания, опираясь на весь накопленный опыт и качества личности.

Я стал думать, что я криптоаутист. (По аналогии с криптоевреем — евреем, скрывающим свою национальную принадлежность и вероисповедание.) — Может быть, вы тоже?

Коучем называет себя кто угодно. Поэтому ожидания от работы с ним часто завышенные.

Они просто изобразили «толерантное застолье» за сценически выигрышным длинным столом с персонажем во главе. А вечеря это, пир, агапа или еще что… — даже не задумывались

Ответ «да» на любой из этих вопросов характерен для синдрома Самозванца. — Сомнений в своих способностях и ощущения себя мошенником, хотя объективно никаких предпосылок для этого нет.

Помните: успех не в быстром принятии решения, а в верном анализе ситуации. Только поняв, что происходит на самом деле, можно принять решение, которое действительно приведет к желаемому результату.

В мире бизнеса, где неопределенность – норма, настоящая команда – это не просто группа людей, а единый организм, действующий слаженно ради общей цели. Но как создать такую команду? Как сделать так, чтобы ваши люди не просто работали рядом, а действовали сообща, преодолевая вызовы и достигая вершин? Путь к созданию сильной команды не прост, но он стоит того. Вложив время и усилия, вы получите мощный инструмент для достижения успеха в бизнесе.

Что здесь говорить, если со всем ее подростковым максимализмом, сама автор «Атланта» Айн Рэнд села на шею «родителя»-государства?! Типичный финал подросткового бунта.

Право шантажировать руководителя или собственника бизнеса тоже надо заслужить.

Или вот один из советов, который я даю некоторым собственника бизнеса: «Перестаньте работать по своей базовой профессии».

Это не о том, чтобы «слышать голоса». Это о том, что ты чувствуешь внутри себя некий импульс и не можешь не выразить его, не оформить, например в решение какой-то задачки.

С другой стороны, «все знать» — неточная формулировка. На самом деле, я имел в виду «все понимать» — понимать, как что с чем взаимосвязано, как что на друг друга влияет.

Да, зрить в корень — существенная часть работы консильери: помогать Шефу лучше осознавать его реальные ценности, приоритеты и цели; избегать когнитивных ловушек и искажений при принятии решений.

Никакие технические способы повышения уверенности и мотивированности человека не сработают, если есть что-то в нем самом, что эти уверенность и мотивированность уничтожает.

Leading or managing, making decisions or selling does mean making changes – objec-tive or subjective. Training and development of employees involve measuring what changes they are making now, and what changes they should make in the future. How can we measure all these changes? Are there universal coordinates for detecting any changes? Yes, it is time & space or speed & distance.

И эта женщина искренне недоумевает: с ней мужчине очевидно лучше, чем с женой — почему же он тогда не разводится? «Что я могу сделать, чтобы ты ушел ко мне? Я готова на все!» — вопрошает она. И что отвечает мужчина, если он искренен с ней?

У многих собственников бизнеса и глав компаний по несколько браков. (Достаточно покопаться в биографиях участников российского списка Forbes.) Работая с ними, я обнаружил закономерную последовательность смены жен. Каких-то жен мужчина может пропускать, но последовательность эта всегда идет только в одном направлении.

Фраза Владимира Путина: «После смерти Махатмы Ганди поговорить не с кем», — своеобразна по форме, но крайне точна по содержанию.

Как скорая помощь от прокрастинации, тревожности, снижения уверенности и самоценности работает разделение реализации этих полярностей во времени.

В работе с высокостатусными людьми крайне важно понимать, что вы никогда не достигните совершенства. Просто вам нужно найти лично свой баланс между тем, чтобы:

Никакие технические способы повышения уверенности и мотивированности человека не сработают, если есть что-то в нем самом, что эти уверенность и мотивированность уничтожает.

Если вы воспользуетесь этими формулировками, то сможете быть уверенными, что всю свою жизнь ваш ребенок посвятит только вам.

От Норд-Оста до израильско-палестинского апокалипсиса

Собственники, отстаивающие, что «Люди могут ценить тебя безусловно просто за то, что ты такой, какой ты есть сам по себе», на практике ожидают, что сотрудники будут ценить работу в компании и лично их ни за что. Такая вот нарциссическая установка.

Со СкорДис-подходом системность естественным образом проявляет себя в рамках программы из нескольких тренингов по различным темам. Он дает общую основу для создания программ действительно системного обучения, когда сотрудники, приходя на очередной тренинг, видят его взаимосвязь с материалом, проработанным на предыдущих занятиях, и даже оказываются способными самостоятельно вырабатывать знания и конструировать навыки по новой для них теме.

«Подростки» же самозабвенно разоблачают Деда Мороза, не понимая, почему «взрослые» не откликаются на их очевидные доказательства того, что у Деда Мороза «борода отклеилась».

Читательница прокомментировала: «Пост хороший. Спасибо. До сих пор, лично для меня, это дилемма. Я зарабатываю значительно больше мужа. И совместный бюджет, как-то не получается). Конфликты не возникают, но я всегда чувствую, что у меня кусок больший забирается, но я молчу.»

Внушенные гигиенические ценности этим и отличаются: для человека они особо и не важны, но, если он их не реализует, то чувствует беспокойство, тревогу, что что-то с ним не так… Такими обычными гигиеническими ценностями являются в нашем обществе семья, дети, развитие, статус, быть не хуже других, уровень жизни не меньше, чем у …

Работая над запросами к консильери, я обнаружил, что есть соответствие между ними и детскими страхами по Александру Захарову.

Вспомните, что ценности — это основания для принятия решений. Для понимания своих реальных ценностей нужно осознать, на что вы опираетесь при принятии решений.

Поэтому перед руководителем стоит задача приучать команду периодически «сверять часы» и пересматривать курс, а также поощрять сотрудников за достижение общего результата, а не за личные успехи.

Управление в том и состоит, что вы направляете людей в ту сторону, куда им нужно двигаться, объясняя этапы пути и цели. Вы как руководитель делаете это более или менее подробно (зависит от квалификации сотрудников), потом идет этап реализации намеченного плана, и затем, после того как все выполнено (а зачастую еще и в процессе выполнения), нужно дать людям обратную связь. Разъяснить им, где и почему они оказались.

На самом деле, человек бывает привержен только тому, во что вложился лично он сам.

Самые распространенные войны внутри компании ведутся между сотрудниками, отвечающими за разное, например за продажи и бухгалтерию. Любое изменение из внешней среды они оценивают по-разному. Например, там, где продажник увидит возможность, бухгалтерия – риск. И наоборот. Это нормально, конфликты должны быть, если компания развивается. Конфликтов нет в бюрократических организациях, живущих на дотациях, у которых нет задачи выживать в изменяющейся внешней среде.

Один из главных вызовов для руководителя команды – это выстраивание доверия в организации. Обычно говорить о проблемах очень страшно, ведь если ты говоришь о проблеме, то, вероятно, последует ответ: «Нашел проблему, решай!». Или пугает такая мысль: «Я скажу, что у меня проблема, а мой руководитель решит, что я не справляюсь, что я – плохой руководитель».

Надо понимать, что ориентиры не обязательно должны быть выражены в долях рынка, в цифрах. Вполне возможно, что вы дадите ориентиры вот так: «Я совсем не знаю, что будет с рынком...

Собственнику или генеральному директору нужна команда из топ-менеджеров, потому что именно «топы» имеют дело с внешней средой, откуда и исходит высочайшая неопределенность.

То же самое, похоже, верно и при создании семьи. Сначала «Вот и встретились два одиночества», затем «Что ты себе позволяешь?!», потом «Как я буду без тебя жить?» и финально: «А смысл жить дальше?»

Если вам некомфортно использовать власть из какого-то источника, обратитесь к другим. Этого может быть достаточно, чтобы синдром Самозванца отпустил вас.

Подчинение формально назначенному вышестоящим для нас естественно. Присвоение (или самоприсвоение) себе формальной позиции (хотя бы в форме: «Я автор этой идеи!») действительно дает вам власть в глазах ваших близких.

На самом деле, власть — неотъемлемое условие для того, чтобы осуществлять что менеджмент, что управление, что руководство, что лидерство, что даже родительство. Без власти вы просто ничего с другим человеком на систематической основе не сделаете.

Ведь, с одной стороны, достижение нового уровня подразумевает переживание и проживание новых непривычных аффектов. Не каждый к этому оказывается готов. С другой стороны, переход на новый эмоциональный уровень требует отказа от корневых аффектов, привычных для старого уровня.

Ведь, с одной стороны, достижение нового уровня подразумевает переживание и проживание новых непривычных аффектов. Не каждый к этому оказывается готов. С другой стороны, переход на новый эмоциональный уровень требует отказа от корневых аффектов, привычных для старого уровня.

Eсли не вдаваться в нюансы, то можно сказать, что демонстрация сотрудником компетенций из левой (черной) или верхней (зеленой) СкорДис-зон делает его в глазах руководителя более результативным. А демонстрация компетенций из нижней (белой) и правой (красной) СкорДис-зон — менее результативным.

В своей книге "Человек в поисках смысла" Виктор Франкл описывает, как люди (не) выживали в концлагере. Первыми не выживали те, кто не принимал реальность и навязчиво ждал скорого освобождения, особенно к конкретным событиям и датам...

Вы легко согласитесь со мной, что все это признаки именно психологического неблагополучия и нездоровья, если стали замечать их у своих стареющих близких, а с возрастом, может быть и у самого себя.

В более практических сферах: жизни в целом, бизнесе, карьере, отношениях и конкретных ситуациях… верное — сфокусированное и согласованное — понимание также облегчает и ускоряет достижение желаемых результатов.

А что бывает свойственно тем, чей успех нестабилен? Они быстро схватывают суть происходящего и стремятся как можно быстрее донести ее до окружающих. Таким образом они обретают большое количество сторонников, фанатов, «истинноверующих», но не партнеров. А любой сторонник – явление временное. Плюс это он, а не вы решаете, когда от вас отойти, бросить вас, переметнуться к другому. Отсюда и нестабильность успеха.

Периодически получаю запрос от собственников бизнеса и топ-менеджеров на работу с кем-то из их подчиненных вида: «Сделайте из него настоящего руководителя». Запрос обычно относится к сотруднику, недавно назначенному на управленческую позицию, но бывает и к давно работающему менеджеру, в чем-то по ощущениям его босса, не дотягивающего до нужного уровня. И часто это недотягивание не в недостатке способностей или каких-то личностных качествах, а в банальном незнании, на чем ему как руководителю необходимо фокусироваться — отсутствие в его мышлении каких-то из следующих пяти фокусов...

Некоторые мои клиенты, с которыми продолжаю работать онлайн, уже поняли, что вряд ли к осени останутся в той компании, где они сейчас. По разным причинам. Сначала, ясное дело, хотят отдохнуть месяц-три (жаль, по миру уже не попутешествуешь), но потом вопрос: «А что дальше? — Другая компания — какая? Свой бизнес — какой?» Кто-то из них спрашивает меня: «А насколько лично у меня может получиться свой бизнес, свое дело?» Причем вопрос не про зарабатывание денег, а именно про существование вне организации.

Этой женщине порекомендовали обратиться ко мне за коучингом через полгода после того, как в очень нелепой и болезненной ситуации она застукала мужа у него в кабинете в полуголом и полупьяном виде с другой.

И положительное, и отрицательное в том, что у тебя есть образ "настоящей женщины", которому ты стараешься соответствовать. И это у тебя получается. Такая женщина кормит мужика, не грузит его проблемами, следит за собой и радует мужика своей внешностью, позитивна…

Какому "критическому мышлению" и как обучает Оскар Бренифье на своем тренинге? Сам Оскар образцом критического мышления не выступает. Попыток понять другого не предпринимает, почти все вопросы штампованные и в основном направлены на то, чтобы показать собеседнику нищету его мышления (в задаваемых Оскаром Бренифье рамках). Тех участников, кто сам проявляет навыки критического мышления (особенно применительно к самому Оскару Бренифье), исключает из участия в тренинге, переводя в позицию «наблюдателя».

В сложившемся публичном контексте это, скорее всего, говорит о том, что Порошенко до сих пор внутренне не проработал свои детские, подростковые, взрослые… отношения ни с отцом, ни со старшим братом, ни свое отношение к ним. Похоже, на уровне бессознательного (а, может быть, и не только) оно сильно амбивалентно: любовь, привязанность, дружественность, и, в то же время, гнев, недовольство, обида и враждебность.

Окружающие бывает пользуются этим, выбирая подходящий момент, чтобы побудить руководителя к принятию нужного им решения. «Он сейчас в хорошем настроении/уставший… — Иди к нему, подпишет, то, что тебе надо!» — советуют они друг другу. Или: «Ты скажи ему сначала, что новый контракт подписали, он подобреет — и сразу клади свое заявление на подпись!» В результате мы делаем неверные выводы, принимаем неоптимальные решения.

Не расслабляйтесь от дружественной коммуникации с врачами — постоянно напоминайте себе о желаемом результате от каждого контакта с каждым врачом.

Для эффективного общения с тем или иным типом откатополучателя пригодится весь арсенал инструментов воздействия на человека в соответствующем состоянии Классического DISС.

Меня иногда спрашивают: «Как стать бизнес-тренером?» Недавно я понял, что по смыслу (или по его отсутствию) этот вопрос очень похож на популярный в соцсетях вопрос…

Прокрастинация — это перемещение себя в неприятное будущее, в котором придется выполнять неинтересную или очень сложную задачу или оценивать полученный неоднозначный результат, или, что еще хуже, ждать его оценки влияющими лицами. И это перемещение в дискомфортное будущее лишает сил и желания делать что-либо в настоящем.

Итак, если вы дошли до вопроса о смысле вашей жизни, дело совсем плохо: вы подавили свое хочу, возможно, вконец забили его надо. Так что придется тщательно вытаскивать (и скажу больше, высвобождать и освобождать) ваши мельчайшие желания, хотелки, чувства и эмоции в целом. Техник и методик для этого в моем арсенале хватает. — Каждому можно подобрать свои.

Так что своих разочаровавшихся в шефе коучаемых я с искренним сердцем поздравляю: "Вы достигли очень высокого профессионального и управленческого уровня.

Важно лишь осознавать, что мотивирует не только стремление к определенным эмоциональным состоянием к реализации определенных ценностей, но и желание избегать переживания некоторых эмоциональных состояний и реализации некоторых ценностей.

Корневыми/первичными оказались модели стадий критических изменений (индуцированных руководителем) и стадий жизненного цикла организации (проживаемого естественным образом).

Среди тех, кто очень успешно создает профессиональные команды и руководит ими, не впадая в микроменеджмент, я слышал истории из их детства и отрочества о следующих стратегиях совладать с конфликтами между своими родителями:

Многие «радикально сертифицированные» коучи говорят, что коучу нет необходимости иметь свой собственный опыт в чем-либо. Если есть — хорошо, но главное — уметь задавать «сильные вопросы». Но некоторые клиенты в это не верят и ищут, если не человека со специальными знаниями в той области, в которой им нужен коучинг, то хотя бы не юнца, а личностно зрелого человека с собственным житейским и деловым опытом.

Каждый ребенок выбирает в таком случае свою собственную стратегию (у своих клиентов в подобных ситуациях я видел множество разных). Я выбрал стратегию понимания происходящего: понимания папы, мамы, того, что между ними, того, что есть на самом деле, что стоит за словами и действиями

Просто говорите, что вы хотите и спрашивайте — задавайте вопросы об отношении, мнении, обратной связи! Причем, говорить, что вы хотите, нужно не только другим, но и самому себе. И задавать вопросы нужно не только другим, но и самому себе… Да, это не всегда просто. Особенно понять, что ты на самом деле хочешь. И непросто об этом (как и о многом другом) спросить самого себя.

Если вы хотите найти решение, нужно сменить точку зрения. И ваша точка зрения при поиске решения определяется не только тем, что вы в прямом смысле видите (например, одни и те же показатели в зависимости от оформления на слайде могут вас склонить к совершенно противоположным решениям), но и тем, что вы ощущаете, чувствуете, какие мысли крутятся в вашей голове.

Почему Ситуационного руководства (лидерства) "Херши-Бланшарда" уже более полувека не существует?

Вы лучше поймете: Сможете ли вы стать консильери, и нужно ли вам это. Нужен ли вам самому консильери и где его взять. Возможно ли превратить в консильери кого-то из тех, кому вы уже доверяете. Как стать консильери и что для этого нужно. Чем полезен консильери команд, включая советы директоров. Какими личностными качествами должен обладать консильери. Как консильери найти своего шефа. Как консильери максимально долгое время оставаться полезным шефу. Может ли консильери работать сразу на нескольких шефов.

У местечковых «олигархов», отродясь не видел ни одного человека, который реально мог называться консильери. — Все такое деловое и уродское, как и они сами. Это и есть главный ситуационный момент: всем нужны люди, но ценить их по достоинству никто не хочет — вот и достается им один хлам.

Если же телохранителю делегируется руководство какой-либо организацией или проектом, то его директивность, превратившаяся в авторитарность, может все погубить, или как минимум, привести к перерасходу ресурсов, особенно в ситуациях быстро изменяющейся среды, требующей управленческой гибкости и командной работы.

У России с мягкой силой всю историю было плохо. В лучшем случае заваливали союзников деньгами. Например, меня сначала умиляла выражаемая черногорцами в личном общении любовь к русским и России.

Страны с культурой жертвы начинают кричать о «нарушении правовых норм» и грозить (а также грезить) международным трибуналом. Представители же других видов национальных культур понимают, что в геополитике существует лишь право сильного. Кто победит, тот и будет судить.

В целом национальная культура жертвы — это культура снятия ответственности с себя и перекладывания ее (с обвинениями) на Агрессора и (с надеждой) на Спасателя. Главное — это убедить весь мир в невыносимых муках, причиняемых Агрессором, и требовать от Спасателя все больше и больше помощи. Разумеется, для этого будет полезно постоянно провоцировать Агрессора и выставлять его в неприглядном свете.

Советское «Раньше думай о Родине, а потом о себе» или «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси себя, что ты можешь сделать для нее» американского президента Джона Кеннеди — ярчайшие образцы лозунгов имперской культуры.

По ключевым словам и смысловой нагрузке первых строк я разделил гимны на пять типов. Четыре из них соответствуют состояниям по Классическому DISС, а пятый «Государственный» я ввел дополнительно.

Если остальные типы консильери хотят от взаимодействия с шефом получить чего-то большего, то ситуативно они могут использовать трикстерский подход для расширения шефом контекста восприятия ситуации принятия решений по поводу самих себя для предоставления им более широких зон ответственности и полномочий.

По сути их жалобы — свидетельство очень низкого уровня уважения и доверия к ним как к эксперту в организации.

Как быть, если те, кому 100%-но доверяешь, на консильери не тянут?

Чем выше человек стоит во властной иерархии, тем он более одинок.

Консильери-внутренний прожектор помогает шефу высветить, все, что для него на самом деле важно при принятии решения, а также приоритизировать и согласовать высвеченное.

Консильери-разрядник помогает выровнять, разрядить, канализировать накопившиеся аффекты, которые мешают принимать решения.

Разные виды консильери делают это по-разному, плюс кто-то действует в одиночку, а под кем-то целый штат сотрудников.

Исторически консильери — это советник дона (главы мафии), его доверенное лицо, консультант.

Если вы знаете, сожаления каких категорий могут вас ожидать, то при принятии решений и выборе вы сможете найти лучший баланс между силой возможного сожаления и полнотой вашей жизни, самореализаций в ней.

it's useless to try to make someone an ideal manager, salesperson or presenter.

Чтобы по максимуму обратить сожаление себе на пользу, нужно сделать следующие четыре шага: 1. Различить. 2. Прожить. 3. Пересмотреть.

С осознанием этих граблей и того, насколько бы он мог иметь больше и финансово, и социально, и эмоционально, приходит сожаление.

К моему удивлению, рассказывая о вопросах журналистов, которые вызвали у него затруднение, руководитель весьма умело приводил адекватные ответы, которые он на них давал.

Если раньше взаимодействие было на службе знания, то ныне знание рождается из взаимодействия.

Полезно ли вам знание типологий людей? — Зависит от того, каких бизнесовых / карьерных вершин вы хотите достичь.

Правила жизни Павла Дурова вполне рабочие, если вы высокоинтеллектуальный, зрелый человек, желающий изменять реальность и с достаточными ресурсами. Например, миллиардер. Если нет, то возможно, вам не стоит быть столь категоричным.

В России часто говорят, что при автократическом советском режиме было гораздо больше креативности – талантливых писателей, артистов… А Сталин вообще создавал «творческие лаборатории», в которых ученые творили, фактически находясь в тюрьме, но в очень структурированных условиях.

Ведь если какая-то управленческая ситуация повторяется, то она выгодна сразу нескольким сторонам в организации.

Невозможно надеяться ни на какой «глубокий анализ данных», ни в предсказании будущего, ни в поиске причин произошедшего. Возможно лишь, включив поисковую активность, наощупь двигаться вперед. «Лучшие практики» и «советы гуру» также перестают работать. Остается лишь находить свой собственный путь.

Не зажимайте гнев в команде! — Научитесь пользоваться им как топливом!

Что помогает разрулить ситуацию? — Посмотреть на отношения с мужем как на отношения с работодателем.

Главное, не воспринимайте этот способ как важный и обязательный для использования. Иначе попадете в заколдованный круг прокрастинации. — Начнете прокрастинировать сам уход от прокрастинации.

Это характерно для бюрократических в прошлом организаций, в которых новое первое лицо направило организацию на бизнес-прорыв. — Но не на фантазийный, а подкрепленный мощными финансовыми и другими ресурсами.

Пока мужчина не позаботится о самом себе, о будущем детей, об их психологическом состоянии, он тоже нормально позаботиться не сможет.

Ведь самодуром позволено быть лишь Богу или возомнившему себя Богом

Гневом и агрессией и наполнено его письмо. А разговор о big data лишь их рационализация.

К 60 годам человеку стоит перестать париться по поводу и ума, и денег, и жены (и женщин в целом), и статуса…

От начальников-самодуров подчиненные стонут, но работают с ними порой годами

Развивая четыре вида мышления, ваши продавцы надежно освоят все формы взаимодействия с клиентами.

СкорДис-подход ясно показывает, какой вид мышления руководителя особенно полезно включать при использовании того или иного стиля Классического Ситуационного руководства

Any changes, transformations, business breakthroughs "will go to the sand" if the executives and key employees do not agree on an understanding of what is happening in the present. Such synchronization is always emotionally expensive and requires a special format in the form of a STRADIS session.

Что вы отвечаете, когда новый знакомый спрашивает: «Чем вы занимаетесь?» или «А кто вы?»

Основная задача собственника — жить своей жизнью.

Алгоритм эффективной моментальной самопрезентации

Использование манипулятивной модели состоит в том, что вы помогаете проиграть своему оппоненту

При любом взаимодействии нужно отслеживать, чтобы не выходить за рамки только двух видов взаимоотношений.

1. Что и зачем делает психика — расставляемые ей ловушки мышления. 2. Последовательность развития видов мышления руководителя. 3. Избегание ловушек мышления с помощью критического мышления руководителя. 4. Три фокуса управленческого мышления руководителя. 5. Ловушки аффективного мышления руководителя. 6. Ошибки в системном мышлении руководителя. 7. Практикум мышления.

То, какие функциональные роли выполняет тот или иной топ-менеджер или любой сотрудник, невозможно определить ни с помощью самооценки по опросникам, ни с помощью наблюдений за тем, что он делает. Только через обсуждение всей командой.

Сфасилитировал стратсессию, на которой выработали видение, миссию и ценности не на пустом языке плаката, а на реальном содержательном языке клиента.

В книге Михаил не только описал большинство инструментов и рабочих моделей, которыми мы овладевали на его с Давидом программе, но и изложил их в доработанном с учетом изменившихся за 19 лет реалий виде. Удивительная щедрость и открытость! Просто бери и делай! — Но да, брать и делать будет легче, если сам владеешь системных подходом и если прочтешь «Организацию как ваш инструмент», да и «Тревогу и контроль» тоже.

Нет, он не страдал микроменеджментом. Но чувствовал себя очень странно, получая от сотрудника желаемый результат: он казался ему неуместным, ненужным, бессмысленным — обесценивал его. Надо признаться, что зачастую и задачи делегировал он малосущественные или не слишком актуальные. В общем, делал по максимуму, чтобы испытать привычный, но неосознаааемый стыд за то, что за него кто-то что-то делает.

Психоанализ, как и самоанализ, как и глубокий коучинг, как и переход на здоровый образ жизни (в чем бы он ни заключался) больше воздействуют на внутренние уровни желаемого результата.

Когда в России заводят разговор о разнообразии и инклюзивности (DI) ироничное мышление подбрасывает образ негритянки многодетной матери-одиночки, крепко подсевшей на наркотики, потерявшей в аварии одну ногу и думающей о смене пола. "Вот ей-то в рамках DI и создаются на рабочем месте особые преференции в ущерб нормальным сотрудникам!" — приходит в голову глумливая мысль.

Леонид дает десятка два красочных типичных глубинных портретов лидера. Большинство из них для меня узнаваемы, особенно внутри себя самого. — Ручка так и бегает по страницам, выделяя и помечая отдельные точные фразы.

Внутренняя трансформация понадобится на стадии 4. Повышение прибыли, когда многообразие и/или сложность внутренних процессов компании начинают мешать ей эффективно действовать во внешней среде.

Можно ли стать Цезарем Как и возможно ли развить многозадачность. Как усилить память.

Да, вовсе не уместно чувствовать вину, когда, например, обращаешься к другому за поддержкой или с просьбой по важному для тебя вопросу. Но зато думаешь не о том, как лучше сформулировать и обосновать просьбу (это же так непонятно — особенно если не удосужился приобрести эти знания и навыки заранее) и о не о непредсказуемых вариантах развития событий, а о том, как тебя колбасит.

Если вы постоянно впадаете в гнев, то независимо от занимаемой должности, эмоционально вы еще не достигли уровня топа. Гнев — слишком однозначный аффект: «Убрать препятствие, которое мешает мне достичь того, что я хочу!»

В системе должны быть предусмотрены неформальные методы управления ответственностью. Это обычно возможности вашему подчиненному иметь: *«внебюджетные» поощрения, блага и *«побочный гешефт», например, откаты.

Как отличить по-настоящему работающий DISC от фальсификаций.

Вот вы наметили себе программу по развитию своей способности больше разрешать себе ЭТО. Сделали первые успешные шаги — стали себе ЭТО больше разрешать, но, таким образом, изменились и сами. И на саму программу смотрите другими глазами, и на результаты первых шагов.

В индивидуальной работе с клиентами я научился видеть разницу между продуктивным терпимым недовольством настоящим и недовольством на грани невыносимости. Терпимое недовольство "многоцветно". Человек испытывает широкий спектр дискомфортных эмоций, чувств, аффектов... И энергия недовольства распыляется по всем им. А при невыносимом недовольстве человека гложет что-то одно: обида, вина, тревога, злость, униженность, глубокая печаль (в том числе, и от одиночества).

Профессиональный ВП-коуч в идеале абсолютно нейтрален к своим клиентам и, по крайней мере на коучинговой сессии, не испытывает по отношению к ним никаких личных чувств или эмоций. Ему просто интересно, как у коучаемого работают мозги и эмоции, каковы особенности его системного, управленческого, аффективного и критического мышления.

Если коучаемый упорно не может расставить ясные жизненные или ситуативные приоритеты, я аккуратно подвожу его к теме окончания его жизни и умирания.

Если туда не заходить, то в каких-то ситуациях с топами и собственниками бизнеса, серьезных результатов добиться не получится. — Убежавший из коучинга без ее проработки финансовый директор до сих пор ни в своей компании не получил продвижения, ни в другую не перешел.

Эти личностные эпитеты явно относились не к конкретной ситуации переоформления документов, а к чему-то более глубокому, к какой-то ее личностной истории. Подробности по понятным причинам рассказывать не буду, но эта собственность косвенно напоминала ей не о самом приятном периоде жизни.

У некоторых клиентов, с которыми я работаю индивидуально, обнаруживается вредоносная личностная программа защиты своей самооценки. Эта программа отнимает у них массу ресурсов: временных, финансовых, эмоциональных… Как сказал мне один клиент после того, как я помог ему распрограммироваться: «А вот если бы мы пять лет назад встретились, это насколько бы я сейчас был богаче и успешнее!»

Уникальность мастер-класса в том, что он разработан на основе не только управленческого опыта автора (HR-директор международного масло-жирового холдинга, глава представительства ирландской тренинговой компании…), но и его психоаналитического (европейская сертификация), психологического (кандидатская диссертация), философского (аспирантура Института системного анализа Российской Академии наук) и математического (университетский красный диплом) образования.

Такие люди способны долго находиться на стадии игнорирования наступающих критических изменений, делая вид, что все хорошо, что ничего не происходит. Поэтому первую волну корона-вируса с ними проживать было очень легко: они как всегда просто продолжали работать (за исключением, разумеется, соблюдения должных профилактических мер).

До корона-вируса они производили впечатление отзывчивых и дружелюбных людей, о бездомных животных всегда с состраданием рассказывали, а в каких-то случаях даже заботились. Всегда проявляли преданность и благодарность компании — предприятие-то для местности градообразующее.

Меня сразу насторожило, что основной акционер присоединится к сессии лишь в конце, чтобы выслушать наработанное командой. Это был явный недочет в управленческом мышлении при подготовке стратегической сессии. Ведь все в ней участвующие будут знать, что акционер даст обратную связь по результатам их работы, но предварительного описания желаемого результата их работы они от него не получают.

В тех компаниях, где у капризных профессионалов с пребыванием в офисе полная вольница, масса ресурсов компании и времени собственника тратится впустую. Сотни идей генерятся, десятки проектов начинаются, длятся годами, но выстреливает из них лишь малая толика.

Конечный результат делегирования — управленческое мышление. Страхи делегирования — аффективное мышление. Алгоритм экспресс-делегирования. Организационные ловушки делегирования — системное мышление.

Если вас не оставляет мысль, что пора начинать собственное дело, но вы затягиваете с ним или уже обожглись, попытавшись начать. Или, наоборот, если вам уготовлено «теплое местечко» в крупной организации, но вас просто выворачивает от мысли о работе в ней. Или если возникают еще какие дискомфортные или амбивалентные чувства и эмоции по поводу того, каким способом вы сейчас получаете сое содержания и каким могли бы… Тогда стоит на индивидуальных сессиях посмотреть, каковы особенности прохождения вами трех поворотных пунктов в личном эмоциональном опыте, и как их сейчас возможно компенсировать или даже использовать себе во благо.

Получение содержания может быть во многих разных формах. Например, через: гонорар, премию, приз, прибыль, подношение, дар, зарплату, довольствие, взятку, откат, статусную ренту, кражу (частных, бюджетных или общественных денег/ценностей), «разводку», грабеж, махинацию, пожертвование, доход от капитала / недвижимости, фаворитизм, подачка, подаяние (возможно, в роли содержанки, альфонса, приживальщика(цы))…

Я всегда завидовал живущим как герой фильма "Ван Гоги". Манерами поведения и даже внешностью он напоминает мне некоторых моих клиентов и близких знакомых.

Если у своих людей/сотрудников лишь само появление главы организации еще может пробудить, пусть и временный, энтузиазм, то его самозабвенное токование при обращении за поддержкой вовне организации создает в головах тех, перед кем он выступает, образ человека недалекого, самовлюбленного и оторванного от реальности.

Более 50 собственников бизнеса, топ-менеджеров и предпринимателей, прочтя книгу ещё в рукописи, уже оценили её энциклопедичность.

Было много полезного для дальнейшего развития и профессионального роста, сформировалось понимание целей, чётко выстроились задачи и понимание конечного результата - это супер!

То, как подростком руководитель проходит поворотный пункт опыта соперничества, конкуренции, сказывается на том, каких вершин он достигает в организации или вне ее.

На способ мышления человека касательно возможных форм получения дохода сильно влияет и то, как он прошел три поворотных пункта в своем эмоциональном опыте.

Есть запрос на коучинг — заявляйтесь!

Сессия STRADIS оказалась исключительно полезной для всеобъемлющего осмысления ситуации в Компании. STRADIS позволило выявить точки роста команды и компании в целом, выявить наиболее приоритетные для проработки и устранения ограничения, мешающие развитию компании. Сессия позволила оценить действующую оргструктуру, следствием чего стало более эффективное выстраивание корпоративных связей в Компании и проведение оптимизации. После STRADIS появляется точный настроенный план действий по операционному и стратегическому управлению компанией. Cессия STRADIS показала себя как крайне эффективный инструмент для налаживания командного взаимодействия среди топ-менеджеров и повышения управляемости компании в целом. STRADIS встряхнуло мышление менеджеров и позволило по-другому посмотреть на постановку задач и взаимодействие в бизнесе.

С корона-вирусом пошли обращения на индивидуальные консультации по выходу из наемных руководителей во фриланс или в свой бизнес.

Но если сотрудники опасаются говорить о проблемах, то не будут и выдвигать решения, предлагать идеи. Ведь все новое, любые изменения неизбежно будет создавать проблемы. А о них говорить не принято.

Поэтому настоящему топ-менеджеру системное мышление обязательно: при принятии топ-менеджерских решений ему не обойтись без выявления всех значимых элементов и отношений, на которые оно может повлиять, и которые могут облегчить или осложнить его реализацию. — Так же, как и собственнику бизнесу (как формальному или не формальному топ-менеджеру).

В бизнесе верное определение пространственных границ системы может провести к появлению прорывных подходов. Например, весь Agile-подход, по сути, родился из включения в систему разработки продукта элемента «Клиент».

Составляющие эмоционального интеллекта. Приветствуется ли искренность? Искренность реальная и фальшивая.

Бессистемно построенная «система мотивации» не только не будет мотивировать, но и только демотивирует сотрудников. Если вдруг сотрудники не «загорелись» от предоставленной им возможности получить годовой бонус, включите свое системное мышление: что-то там не то.

Как не дать личному помешать деловому. Игра как самоуспокоение. Предсмертная записка.

Неизбежность смерти. Свобода и ответственность. Одиночество. Отсутствие смысла жизни.

Важность собственнику бизнеса иметь возможность постоянно "держать руку на пульсе/пульте". Кадры под наблюдением. Культура мнений, а не фактов. Лучший ход. Превращение подчиненных в младенцев. Два выхода не угробить компанию.

Разрушение собственником бизнеса границ в пространстве. Игнорирование собственником бизнеса "чужого" профессионального и управленческого опыта. Желаемая многозадачность. Твари морские и земные. Психологическое единство: люди как функции "тела и сознания" собственника бизнеса. Лучший менеджер XX века.

Переживание одиночеством и защита слиянием. На кого похож мой сын? Слияние на первых стадиях жизненного цикла компании. Брошенный ребенок. Разрушение собственником бизнеса границ во времени. Слившиеся торговые марки.

Как разорвать заколдованный круг, из которого топ-менеджер пытается вырваться через собственное дело. Благие галлюцинации.

Кого в реальности можно назвать топ-менеджером, а кто лишь "топ-топ-менеджер"? Эффективность и результативность топ-менеджеров. Ненормальные ожидания от топ-менеджера. Завышенные ожидания от топ-менеджера.

А вам действительно нужна стратегическая сессия? Стратегическая сессия -- как это обычно происходит? Типичный разговор с заказчиком стратегической сессии. А вы осилите стратегическую сессию? Неожиданные последствия стратегической сессии.

Если вы на вершине крупной иерархической организации и управляете почти только по ценностям, то озаботьтесь тем, чтобы под вами были и преданные те, кто будет управлять по целям или задачам в ключе именно ваших ценностей. Иначе недолго и до «переворота».

В чем польза СТРАДИС. Почему нет смысла проводить стратегическую сессию без СТРАДИС. Результаты проведения СТРАДИС. СТРАДИС как инструмент командообразования

Бессмысленность от потери всемогущества. Способы привести всех к осмысленности и совершенству.

Возможные смыслы жизни: прижизненный результат, остаться в памяти, ощущения в каждый конкретный момент жизни... Отсутствие очевидного смысла жизни. Поиск смысла жизни.

Из всего богатого разнообразия видов мышления для руководителя важны следующие: Управленческое мышление концентрируется на желаемом результате и его отношениях с тем, что необходимо для его достижения. К управленческому мышлению относятся такие его подвиды как: стратегическое, тактическое и ресурсное мышление. Аффективное — на эмоциональных элементах (самого человека и тех, с кем он взаимодействует) и их отношениях со всем остальным, например, с поведением. Если у вас не развито аффективное мышление, вы не сможете быть продуктивным и эффективным в любых человеческих отношениях, тем более, в управлении. Критическое — на адекватности выделения именно этих элементов и именно этих отношений. Системное — на обнаружении всех значимых элементов и отношений.

Мрачная человеческая данность свободы сделать жизнь такой, какой мы хотим. Отказ собственником от своих чувств. Делегирование собственником чувств генеральному директору или супруге. "Игры с консультантами". Борьба собственника за авторство. Почему проекты проваливаются, а лучшие технологии не срабатывают.

Миф о том, что на китайском кризис это "опасность + возможность". Какие именно у вас могут быть реальные возможности в кризис?

Психоаналитический коучинг как средство справиться с повторяющейся неэффективностью. Как и за счет чего работает психоаналитический коучинг. Разборки со старшим партнером по бизнесу.

Что происходит на психоаналитической группе. Преимущества группового психоанализа перед индивидуальным.

В отличие от типажа На всех парах, такое магмаизлияние на поведении и чувствах Сейчас взорвусь свой след оставит. Возможно, он даже проявит смущение или раскаяние. Снова займите позицию врача, но теперь уже реабилитолога. — Ну да, вашему пациенту после автомобильной аварии на этот раз не удалось самостоятельно пересечь больничную палату. Падая, он зацепил графин и разбил его, сам немного ушибся. Да, ему неловко, что восстановление после аварии так затянулось и что он разбил графин… Но вы оба знаете, что так случается и готовы в вашем совместном деле двигаться дальше.

Три заблуждения о психоанализе. Что такое реальный современный психоанализ. Как выбрать психоаналитика

Почему, если у вас "нет проблем, а есть только задачи", то скоро у вас не будет и бизнеса.

Но возможно, что Магма будет пугающе проявляться прямо при обсуждении деловых вопросов в виде неожиданно агрессивного высказывания, повышенного тона или поведения в отношении властных фигур (даже присутствующих на переговорах), обслуживающего персонала, членов своей команды, вашей команды или лично вас. Или в импульсивном предложении размяться и активно подвигаться прямо в переговорной комнате. При этом ваш Внутренний Переговорщик будет подсказывать, что эти выходки не имеют никакого отношения к тактике переговоров. Да и сам импульсивный партнер будет быстро возвращаться к делу. Вам иногда даже может казаться, что имеете дело с двумя разными личностями.

Нужен ли вам и зачем консильери? Сможете ли вы сами стать консильери и превзойти в компании коллег-конкурентов?

Что делать, когда угасают партнерские отношения.

По каким тестам лучше всего оценить управленца и лидера. Для кого работают тесты. Что и как нужно оценивать при отборе кандидата на управленческую позицию.

Кого и за что имеет смысл штрафовать. Штрафы как не выплаченная премия.

Итак, практически крайне маловероятно, что вам удастся провести стратегическую сессию так, что вовлеченность, приверженность, ответственность к выработанным на ней результатам по поводу будущего, смогут (разве что сиюминутно) реально перебить вовлеченность, приверженность, ответственность по отношению к существующей реальности, решаемым текущим задачам, взаимодействиям между членами команды, бизнес-процессам, распределению зон ответственности, полномочий, стимулов (мотивации).

Сложнее всего научиться слышать и понимать Магму-Хочу. Первый шаг в этом понимании — отлавливать и убирать то, что мешает вам ее слышать. А это любые зажимы, все жесткое и однозначное. Ведь наклеивание ярлыков — это один из основных инструментов Коры-Надо блокирования проявлении Магмы-Хочу. В довесок к нему и телесные зажимы. Лучше всего это делать с помощью техники Свободного дыхания.

Чем на самом деле отличается ответственный сотрудник от безответственного. Как развить в сотрудниках ответственность.

Структура зон ответственности. Структура полномочий. Структура стимулов/мотивации. Структура неформальных статусов.

На что в общении с другими и по жизни толкает нас переживание одиночества, и как с этим продуктивно справиться.

За что воюет "управленческий спецназ". Что для него важно и какие управленческие методики и инструменты ему стоит использовать.

Что нужно, чтобы стать успешным топ-менеджером.

Какие качества нужны топ-менеджеру? Кого можно назвать топ-менеджером? Главное для топ-менеджера.

Четыре фокуса и четыре инструмента мотивирования. На что и как мотивировать команду. Стратегическое диагностическое согласование STRADIS для мотивирования команды на согласованность

Лидер, который хочет долго продержаться наверху, должен быть достаточно нарциссичным и паранойяльным. И, соответственно, не бояться действовать во гневе и с пристрастием! Михаил Молоканов

Как собственник ведет компанию к гибели, пытаясь "построить ее навечно".

Внутренний Переговорщик выстраивает между Корой-Надо и Магмой-Хочу реальный взаимопонимающий диалог (подробнее о котором я рассказываю в мини-энциклопедии «Управленческий спецназ»), побуждая обеих не отторгать и обесценивать, а слушать, слышать и ценить друг друга. Чем здоровее человек психологически, тем сильнее его Внутренний Переговорщик. Кому-то он, по-видимому, дается с рождения.

На что мотивируют невыполнимые задачи. В чем их отличие от BHAG -- "больших волосатых амбициозных целей".

Бессловесная импульсивная Магма-Хочу в значимых для нас ситуациях, подавая сигнал, что нужно что-то изменить, предостерегая от угрозы или привлекая внимание к возможности, вскипает и поднимается наверх. Но там ее встречает монологичная Кора-Надо: «Остынь! Ничего не надо менять!» Или в лучшем случае: «Зачем это ты? Чего-ты хочешь?» Но бессовестная Магма-Хочу не может ответить на этот вопрос. А монологичная Кора не хочет считать невербальные сигналы Магмы.

Зачем вам нужна Практика решений? Чтобы: • Плотно и комплексно прорабатывать все аспекты ваших текущих решений. • Отточить навык правильного принятия решений – рассматривать ситуации со всех сторон. • Стать подготовленным к принятию будущих сложных и срочных решений.

Вот прочему большинство стратегических сессии обычно малополезны. Они начинаются с нацеливания на результат без проработки предыдущих пяти условий согласованной команды. Но нет смысла обсуждать будущие результаты, если в настоящем недостаточно доверия и готовности к конструктивным конфликтам.

Современный анализ, как и классический психоанализ, — это непрямая форма терапии, поскольку оба эти подхода не пытаются прямо добиваться желаемого поведения, а работают со скрытыми психологическими препятствиями, которые мешают функционированию.