Двенадцать типичных ошибок в системном мышлении руководителя
В бизнесе верное определение пространственных границ системы может провести к появлению прорывных подходов. Например, весь Agile-подход, по сути, родился из включения в систему разработки продукта элемента «Клиент».
Samael Lilith and Golden ratio
Ситуация «Избавим местность от паразитов» (см. предыдущий пост www.stradis.top/myshlenie-rukovoditelya-sistemnoe-myshlenie) — наглядный пример первой типичной ошибки в системном мышлении — неверного определения пространственных границ системы.
Власти не включили в свое рассмотрение важного элемента «Желание жителей иметь больше денег». Включив его, они, возможно бы, стали платить не за хвосты, а за тушки мертвых крыс (тогда пришлось бы больше потратиться на их утилизацию). Другой вариант — увеличить сумму вознаграждения за каждый хвост так, чтобы жителям было бы проще отрубить хвост у убитой крысы, чем ловить живую. А, возможно, стоило бы провести предварительные разъяснительные работы о вреде, который наносят эти грызуны.
В обратную сторону эта ошибка проявляется во включении в систему несущественных элементов, особенно при не рассмотрении существенных. Например, уделяют много времени выработке и согласованию стратегии компании, видя в ней ключ к повышению эффективности работы команды руководителей, но не учитывают важность согласованности в команде руководителей по поводу всего спектра проблем в настоящем, а также природы каждой проблемы. В результате проводят стратегические сессии, итогом которых оказываются лишь красиво, но формально оформленные «стратегические документы». Что на согласованности работы команды в ежедневной работе никак не сказывается.
В бизнесе верное определение пространственных границ системы может провести к появлению прорывных подходов. Например, весь Agile-подход, по сути, родился из включения в систему разработки продукта элемента «Клиент».
Иногда эта ошибка проявляется в том, что забываем, что «Ничего личного» не бывает и не включаем аффективное мышление: игнорируем элементы аффективных пространств. Например, часто бесполезно пытаться разрешить конфликтную ситуацию (между сотрудниками, руководителями, подразделениями, в команде, между партнерами, с клиентами...) без учета ее предыстории (которая и хранится во внутренних аффективных пространствах участников): как отношений между конфликтующими сторонами, так и индивидуального опыта каждого участника.
Поэтому поверхностный коучинг и медиация здесь могут не только не помочь, но затолкать разногласия и «эмоциональные бомбы» так глубоко, что, когда они в следующий раз поднимутся на поверхность, никому мало не покажется. В особо застарелых случаях для их разрешения приходится применять «тяжелую психоаналитическую артиллерию» — проработку с руководителем его опыта прохождения через конфликты в родительской семье.
Ну и совсем классика: игнорирование внешних аффективных пространств в попытке разрешить конфликт лишь на рациональной деловой основе без учета не только того, что было сказано, но и как: с какой интонацией, невербаликой.
Вторая типичная ошибка в системном мышлении — рассмотрение лишь ограниченного числа возможных состояний системы. Например, жителей теплых стран шокируют впервые увиденные покрытые льдом водоемы.
Ситуация «Где орудие убийства?»
В одном из давно прочитанных мной детективных рассказов жена сообщает, что, пока она готовила обед, ее муж оступился, ударился виском и умер.[1]
Приехавший детектив обнаруживает, что след на виске мужа мог образоваться как при падении, так и в результате нанесения ему удара каким-то тяжелым предметом. Под подозрением жена, но в доме нет ничего насколько тяжелого, чтобы этим можно было бы убить мужа, но и настолько легкого, чтобы это сделала очень миниатюрная женщина в возрасте.
И «тут появился изобретатель», который, объясняет, что жена убила мужа замороженной бараньей ногой, которую успела разморозить, и продолжала готовить на глазах детектива.
Из этой же серии популярные задачки на сообразительность типа: «Под потолком пустой комнаты повесившийся. Под ним лишь лужа воды. Как это может быть самоубийством? — Ему же надо было на что-то встать, чтобы засунуть голову в петлю?!» Ответ: «Он встал на куб льда, который потом растаял.»
В практике руководителя именно эта типична ошибка в системном мышлении приводит к разочарованию в отношениях: «Я ведь ему/им так доверял, так на них рассчитывал… А он/они?!» Ну, что я в этих отношениях отвечаю своим клиентам? — «Все свое доверие вы высказали на предсказуемости партнера/сотрудника. А предсказуемость в вашей голове появилась лишь из-за того, что вы отказывались рассматривать другие возможные варианты поведения человека. Что ж, давайте укреплять системное мышление, чтобы больше так не обжигаться!»
Третья типичная ошибка в системном мышлении — игнорирование влияния внешней среды — всего того, что находится вне системы.
Четвертая типичная ошибка в системном мышлении — непонимание функции системы. — Какие именно продукты с какими приоритетами она должна производить для того, чтобы получать из внешней среды поддержку. Это стандартная ошибка руководителей сервисных подразделений (HR, IT, бухгалтерии, юристов…). Которые считают, что им достаточно давать экспертные заключения и соблюдать определенные требования и нормы в своей профессиональной области, когда на самом деле бизнес ждет от них реального партнерства в достижении бизнес-результатов.
Пятая типичная ошибка в системном мышлении — игнорирование изменчивости системы, особенно вследствие приспособления к изменениям, вызовам из внешней среды.
Шестая типичная ошибка в системном мышлении — непонимание, что наблюдаемое сейчас поведение системы является следствием не только недавнего воздействия на нее, но и прошлых, существенно отдаленных во времени, воздействий.
Седьмая типичная ошибка в системном мышлении (обратная шестой) — непонимание, что эффект от любого влияния на систему может быть существенно отложен во времени.
Много бизнесов прогорает на сочетании шестой и седьмой ошибок, когда глава компании требует немедленных улучшений за счет внедрения каких-то изменений, а не получив, немедленного отклика, сворачивает начатые изменения и начинает новые. Тогда отложенный эффект от первых изменений принимается за эффект от вторых, и глава компании вообще перестает понимать, что происходит с бизнесом.
Восьмая типичная ошибка в системном мышлении — непонимание феномена эмерджентности. Он заключается в возникновении системных свойств и явлений, не выводимых напрямую из свойств и особенностей взаимодействия элементов системы. Скажем, как при объединении атомов водорода и кислорода в молекулу воды. Или как при образовании корпоративной культуры с нигде не прописанными, но жесткими нормами, что в организации принято, а что не принято делать.
Ситуация «Что будет стоить это изменить?»
На сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS при выявлении всего спектра ключевых организационных болевых точек в активно развивающейся российской компании было выявлено, что руководители недостаточно ясно ставят сотрудникам задачи.
При определении природы этой проблемной зоны мнения топ-менеджеров разделились, Одни считали, что она относится к недостаточной управленческой компетентности руководителей, а вторые — к особенностям корпоративной культуры.
Вопрос был принципиальным, так как в первом случае для решения проблемы было бы достаточно провести обучение Классическому Ситуационному руководству, а во втором потребовались бы более серьезные системные меры.
Ясность наступила после ответа на вопрос: «Если к нам в команду придет управленец, умеющий ясно ставить задачи, то что из двух с большей вероятностью произойдет? — Большинство остальных руководителей:
1) заинтересуется Классическим Ситуационным руководством и, как минимум, задумается о том, а не попробовать ли его в своей практике, или
2) искренне удивится его непонятному способу постановке задач, и через какое-то время он и сам начнет ставить сотрудникам задачи более расплывчато.
Оказалось, что, скорее, произойдет, второе. Стало ясно, что недостаточно ясная постановка задач в этой компании явление системное, эмерджентное, обуславливаемое все й корпоративной культурой.
Поэтому было решено денег на обучение не тратить, а системно осмыслить причины низкого уровня выполнения задач в компании.
Эмерджетность, в частности, обеспечивает стабильность систем и их сопротивляемость к серьезным изменениям. Так же как неэффективно воздействовать на атомы водорода и кислорода без учета их объединенности в молекулу воды, так же бесполезно проводить какие-либо существенные, но локальные изменения в компании без учета особенностей сложившейся корпоративной культуры.
Девятая типичная ошибка в системном мышлении — иллюзия стабильности системы, основанная на предыдущем опыте взаимодействия с ней. В силу общей стабильности систем для внешнего наблюдателя изменения в ней могут накапливаться незаметно и в какой-то момент привести к ее неожиданной резкой трансформации.
Ярчайший и не такой уж редкий пример предательство «самого лояльного» партнера или сотрудника. — Например, за счет накапливающегося годами недовольства своим положением в компании. Или под катализаторствующим влиянием внешних факторов: например, назначения его на ответственную должность или вашего сокращения количества неформального общения с ним из-за сконцентрированности на новых амбициозных бизнес-задачах.
[1] Любителей детективов предупреждаю, что множество деталей мною опущено, из-за чего сюжет может показаться нереалистичным. Но в самом рассказе выстроено все грамотно. — Прим. авт.
Продолжение следует.
Власти не включили в свое рассмотрение важного элемента «Желание жителей иметь больше денег». Включив его, они, возможно бы, стали платить не за хвосты, а за тушки мертвых крыс (тогда пришлось бы больше потратиться на их утилизацию). Другой вариант — увеличить сумму вознаграждения за каждый хвост так, чтобы жителям было бы проще отрубить хвост у убитой крысы, чем ловить живую. А, возможно, стоило бы провести предварительные разъяснительные работы о вреде, который наносят эти грызуны.
В обратную сторону эта ошибка проявляется во включении в систему несущественных элементов, особенно при не рассмотрении существенных. Например, уделяют много времени выработке и согласованию стратегии компании, видя в ней ключ к повышению эффективности работы команды руководителей, но не учитывают важность согласованности в команде руководителей по поводу всего спектра проблем в настоящем, а также природы каждой проблемы. В результате проводят стратегические сессии, итогом которых оказываются лишь красиво, но формально оформленные «стратегические документы». Что на согласованности работы команды в ежедневной работе никак не сказывается.
В бизнесе верное определение пространственных границ системы может провести к появлению прорывных подходов. Например, весь Agile-подход, по сути, родился из включения в систему разработки продукта элемента «Клиент».
Иногда эта ошибка проявляется в том, что забываем, что «Ничего личного» не бывает и не включаем аффективное мышление: игнорируем элементы аффективных пространств. Например, часто бесполезно пытаться разрешить конфликтную ситуацию (между сотрудниками, руководителями, подразделениями, в команде, между партнерами, с клиентами...) без учета ее предыстории (которая и хранится во внутренних аффективных пространствах участников): как отношений между конфликтующими сторонами, так и индивидуального опыта каждого участника.
Поэтому поверхностный коучинг и медиация здесь могут не только не помочь, но затолкать разногласия и «эмоциональные бомбы» так глубоко, что, когда они в следующий раз поднимутся на поверхность, никому мало не покажется. В особо застарелых случаях для их разрешения приходится применять «тяжелую психоаналитическую артиллерию» — проработку с руководителем его опыта прохождения через конфликты в родительской семье.
Ну и совсем классика: игнорирование внешних аффективных пространств в попытке разрешить конфликт лишь на рациональной деловой основе без учета не только того, что было сказано, но и как: с какой интонацией, невербаликой.
Вторая типичная ошибка в системном мышлении — рассмотрение лишь ограниченного числа возможных состояний системы. Например, жителей теплых стран шокируют впервые увиденные покрытые льдом водоемы.
Ситуация «Где орудие убийства?»
В одном из давно прочитанных мной детективных рассказов жена сообщает, что, пока она готовила обед, ее муж оступился, ударился виском и умер.[1]
Приехавший детектив обнаруживает, что след на виске мужа мог образоваться как при падении, так и в результате нанесения ему удара каким-то тяжелым предметом. Под подозрением жена, но в доме нет ничего насколько тяжелого, чтобы этим можно было бы убить мужа, но и настолько легкого, чтобы это сделала очень миниатюрная женщина в возрасте.
И «тут появился изобретатель», который, объясняет, что жена убила мужа замороженной бараньей ногой, которую успела разморозить, и продолжала готовить на глазах детектива.
Из этой же серии популярные задачки на сообразительность типа: «Под потолком пустой комнаты повесившийся. Под ним лишь лужа воды. Как это может быть самоубийством? — Ему же надо было на что-то встать, чтобы засунуть голову в петлю?!» Ответ: «Он встал на куб льда, который потом растаял.»
В практике руководителя именно эта типична ошибка в системном мышлении приводит к разочарованию в отношениях: «Я ведь ему/им так доверял, так на них рассчитывал… А он/они?!» Ну, что я в этих отношениях отвечаю своим клиентам? — «Все свое доверие вы высказали на предсказуемости партнера/сотрудника. А предсказуемость в вашей голове появилась лишь из-за того, что вы отказывались рассматривать другие возможные варианты поведения человека. Что ж, давайте укреплять системное мышление, чтобы больше так не обжигаться!»
Третья типичная ошибка в системном мышлении — игнорирование влияния внешней среды — всего того, что находится вне системы.
Четвертая типичная ошибка в системном мышлении — непонимание функции системы. — Какие именно продукты с какими приоритетами она должна производить для того, чтобы получать из внешней среды поддержку. Это стандартная ошибка руководителей сервисных подразделений (HR, IT, бухгалтерии, юристов…). Которые считают, что им достаточно давать экспертные заключения и соблюдать определенные требования и нормы в своей профессиональной области, когда на самом деле бизнес ждет от них реального партнерства в достижении бизнес-результатов.
Пятая типичная ошибка в системном мышлении — игнорирование изменчивости системы, особенно вследствие приспособления к изменениям, вызовам из внешней среды.
Шестая типичная ошибка в системном мышлении — непонимание, что наблюдаемое сейчас поведение системы является следствием не только недавнего воздействия на нее, но и прошлых, существенно отдаленных во времени, воздействий.
Седьмая типичная ошибка в системном мышлении (обратная шестой) — непонимание, что эффект от любого влияния на систему может быть существенно отложен во времени.
Много бизнесов прогорает на сочетании шестой и седьмой ошибок, когда глава компании требует немедленных улучшений за счет внедрения каких-то изменений, а не получив, немедленного отклика, сворачивает начатые изменения и начинает новые. Тогда отложенный эффект от первых изменений принимается за эффект от вторых, и глава компании вообще перестает понимать, что происходит с бизнесом.
Восьмая типичная ошибка в системном мышлении — непонимание феномена эмерджентности. Он заключается в возникновении системных свойств и явлений, не выводимых напрямую из свойств и особенностей взаимодействия элементов системы. Скажем, как при объединении атомов водорода и кислорода в молекулу воды. Или как при образовании корпоративной культуры с нигде не прописанными, но жесткими нормами, что в организации принято, а что не принято делать.
Ситуация «Что будет стоить это изменить?»
На сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS при выявлении всего спектра ключевых организационных болевых точек в активно развивающейся российской компании было выявлено, что руководители недостаточно ясно ставят сотрудникам задачи.
При определении природы этой проблемной зоны мнения топ-менеджеров разделились, Одни считали, что она относится к недостаточной управленческой компетентности руководителей, а вторые — к особенностям корпоративной культуры.
Вопрос был принципиальным, так как в первом случае для решения проблемы было бы достаточно провести обучение Классическому Ситуационному руководству, а во втором потребовались бы более серьезные системные меры.
Ясность наступила после ответа на вопрос: «Если к нам в команду придет управленец, умеющий ясно ставить задачи, то что из двух с большей вероятностью произойдет? — Большинство остальных руководителей:
1) заинтересуется Классическим Ситуационным руководством и, как минимум, задумается о том, а не попробовать ли его в своей практике, или
2) искренне удивится его непонятному способу постановке задач, и через какое-то время он и сам начнет ставить сотрудникам задачи более расплывчато.
Оказалось, что, скорее, произойдет, второе. Стало ясно, что недостаточно ясная постановка задач в этой компании явление системное, эмерджентное, обуславливаемое все й корпоративной культурой.
Поэтому было решено денег на обучение не тратить, а системно осмыслить причины низкого уровня выполнения задач в компании.
Эмерджетность, в частности, обеспечивает стабильность систем и их сопротивляемость к серьезным изменениям. Так же как неэффективно воздействовать на атомы водорода и кислорода без учета их объединенности в молекулу воды, так же бесполезно проводить какие-либо существенные, но локальные изменения в компании без учета особенностей сложившейся корпоративной культуры.
Девятая типичная ошибка в системном мышлении — иллюзия стабильности системы, основанная на предыдущем опыте взаимодействия с ней. В силу общей стабильности систем для внешнего наблюдателя изменения в ней могут накапливаться незаметно и в какой-то момент привести к ее неожиданной резкой трансформации.
Ярчайший и не такой уж редкий пример предательство «самого лояльного» партнера или сотрудника. — Например, за счет накапливающегося годами недовольства своим положением в компании. Или под катализаторствующим влиянием внешних факторов: например, назначения его на ответственную должность или вашего сокращения количества неформального общения с ним из-за сконцентрированности на новых амбициозных бизнес-задачах.
[1] Любителей детективов предупреждаю, что множество деталей мною опущено, из-за чего сюжет может показаться нереалистичным. Но в самом рассказе выстроено все грамотно. — Прим. авт.
Продолжение следует.