11.03.2021
Эффективность и результативность топ-менеджера и пятая, седьмая и восьмая типичные ошибки в системном мышлении. Большие волосатые амбициозные цели и невыполнимые задачи. Обучение и развитие топ-менеджеров с точки зрения системного мышления
Онлайн часть книги Михаила Молоканова "Мышление руководителей: Системное. Управленческое. Критическое. Аффективное"
Эффективность и результативность топ-менеджера и пятая, седьмая и восьмая типичные ошибки в системном мышлении
Из определения топ-менеджера следует, что топ-менеджерам необходимо работать командой. И в идеале все, что нужно оценивать, — это эффективность и результативность всей команды топ-менеджеров.
А возможно ли и как главе компании определить эффективность и результативность отдельного топ-менеджера? Здесь важно не допустить пятой типичной ошибки в системном мышлении — оценки полезности для системы ее элементов без учета всех особенностей их взаимодействия с другими элементами.
Поэтому нужно оценивать, насколько каждый из топов является в данной команде хорошим командным игроком.
Правда, некоторые специалисты по управлению персоналом в крупных компаниях выражают сомнение, что из топ-менеджеров можно создать настоящую команду: «Ведь топ-менеджеры, как правило, это сильные, состоявшиеся личности. Разве возможно собрать их в команду?»
Сомнение ничем не обоснованное. Ведь личность как раз и характеризует именно то, как человек проявляется во взаимодействии с другими людьми. И если мы говорим, что топ-менеджер — это сильная личность, то это и подразумевает его способность взаимодействовать с другими сильными личностями. А если человек самодур и не способен слышать других людей, то о какой силе может идти речь? Я бы сказал наоборот: не все топ-менеджеры сильные личности. А, находясь наверху, нужно быть сильной личностью, в частности, уметь слышать и слушать других.
Но ведь для такой оценки нужно изучить взаимодействие между топ-менеджерами внутри команды. А как только собственник бизнеса или генеральный директор начнет это делать, он сам окажется (вернее, он уже изначально в нем) частью этого взаимодействия. И тогда возникает вероятность допущения седьмой типичной ошибки в системном мышлении — уверенности в том, что, оставаясь частью системы, вы ясно понимаете, что происходит в системе в целом и точно знаете, что и как нужно изменить — в целом или
по отношению к отдельным ее элементам (1).
Как же тогда быть? Вариантов два.
Идеальный: нанять внешнего консультанта, который будет проводить эту оценку, скажем, раз в полгода или сопровождая команду топ-менеджеров постоянно.
Реалистичный: избежать седьмой типичной ошибки в системном мышлении, приняв, что оценка будет крайне субъективна. И это вполне нормально: оценивать сложные явления по чувству. Важно лишь, чтобы всем, чью работу оценивают, было точно известно, что именно и по чьему именно чувству оценивается.
Так что в подавляющем количестве организаций эффективность и результативность топ-менеджеров оценивается в первую очередь тем, насколько они соответствуют ожиданиям первого лица (собственника бизнеса или генерального директора).
Единственное, важно проверять, чтобы эти ожидания не были ненормальные или завышенные.
СИТУАЦИЯ «НЕНОРМАЛЬНЫЕ ОЖИДАНИЯ ОТ ТОП- МЕНЕДЖЕРА»
Первое лицо в региональной компании федерального значения ожидает, что HR-директор найдет настоящего финансового директора, реального партнера по бизнесу, который привьет
всем в компании инвестиционное мышление.
Но первое лицо:
* Отказывается задумываться о стратегии компании (какая стратегия?! — все так меняется в наше время) — а стратегия крайне важна для адекватного CFO.
* При проведении собеседования с кандидатами по скайпу предпочитает оставаться невидимым — какая разница?! — кандидат же идет работать в компанию, зачем ему видеть меня? — Не нужно!
* Плюс может промариновать с часок кандидата в предбаннике кабинета, обсуждая с нынешними топами текущие дела.
При этом ожидается, что кандидат будет достаточно свободно владеть английским языком, иметь хороший опыт реализации различных проектов и налаживания систем в крупных (очень
желательно международных) компаниях с ясными бизнес-процессами.
Очевидно, что такое ожидание первого лица к HR-директору ненормально. Норма определяется пространственной статистикой. Но статистически крайне мало найдется финансовых директоров с требуемым опытом, которые захотят ехать в Тмутаракань, испытав к себе такое отношение первого лица.
Хотя какой-нибудь сам по себе ненормальный HR-директор и сможет реализовать это ожидание.
СИТУАЦИЯ «ЗАВЫШЕННЫЕ ОЖИДАНИЯ ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРА»
Итак, ненормальный HR-директор все же нашел человека, который соответствовал всем требованиям и был готов выйти на данную позицию финансового директора при данных
условиях — смог HR-директор так крутануться и совершить невероятное.
Теперь первое лицо ожидает, что:
* кандидат согласится выйти на трехмесячный испытательный срок в половину обговоренного вознаграждения;
* при этом он не будет назначен финансовым директором (так как нынешний, не соответствующий новым требованиям, еще не будет уволен — как можно увольнять старого — вдруг новый не приживется?);
*и во время этого испытательного срока кандидат займется проработкой внедрения (а в идеале, и внедрением ERP-системы);
* и задачей его будет не только продвинуться во внедрении ERP-системы, но и продемонстрировать свою способность налаживать сотрудничество с уже работающими в компании топ-менеджерами (при этом некоторые из них работают по десятку лет).
Вот это ожидание уже завышено. Почему? Потому что оно является суммой нескольких, вполне реалистичных ожиданий, которые одновременно реализовать крайне маловероятно.
* Кандидат выйдет на трехмесячный испытательный срок. Он что, безработный?
* В половину обговоренного вознаграждения. Он точно безработный, но соответствует всем описанным выше требованиям, так как успел заработать достаточно, чтобы поработать за половину денег.
* Ему не будет даны полномочия, но он должен выдать результат, который подразумевает вмешательство в зоны ответственности других топ-менеджеров. То есть он должен проявить себя как топ-менеджер в условиях, когда остальные топ-менеджер не знают, что он топ-менеджер. Налицо еще и восьмая типичная ошибка в системном мышлении — уверенность в возможности изменить систему, оставаясь ее частью. Ее мы видим и в следующем пункте.
* Он должен показать свою способность наладить сотрудничество с другими топ-менеджерами в условиях корпоративной культуры, где топы, принимая решение, в первую очередь пытаются угадать, как на него отреагирует первое лицо, а нынешний финансовый директор говорит: «Первое, что бы я хотел сделать, это уволить главного бухгалтера. Но не могу».
Да, каждый из этих четырех пунктов, может быть, и реалистичен, но не сразу все четыре.
Из более одинарных примеров завышенных ожиданий — выставление первым лицом топ-менеджерам нескольких десятков KPI или задач на год, каждый из которых вполне реалистичен, но вот все вместе одновременно в данной корпоративной культуре и при существующем стиле управления первого лица никак. Но зачастую первое лицо это не останавливает, и в течение года он докидывает топам еще с десяток.
Так что, если ожидания первого лица от топов не нормальны или завышены, то топы почти всегда будут не результативны и не эффективны.
Как вы уже заметили, ненормальность ожиданий относится к пространству, а завышенность ко времени.
То есть наверняка где-то на Земле есть топ, который способен реализовать ненормальное ожидание первого лица. Но найти его потребует больших ресурсов, как временных, так и финансовых, чтобы прошерстить все и вся и найти подходящий вариант. Более того, оно потребует личностных ресурсов и самого первого лица. С таким топом нужно будет быть в реальном взаимопонимающем диалоге. Самому первому лицу нужно будет доказывать такому топу, что с ним интересно работать, постоянно продавать себя и свою компанию.
Завышенность ожиданий потребует терпения и времени. Как съесть слона? Разрезая на маленькие кусочки. Еще точнее, делая выборы: что я хочу от топ-менеджера сейчас, а что готов подождать, понимая, что все сразу не получится. Хотя и делать выборы, и отказывать себе в чем-то, особенно в оральной корпоративной культуре, крайне сложно.
И да, разумеется, ни ненормальное ожидание, ни завышенное ожидание не означает не реализуемое. Вопрос лишь в том, чем первое лицо готово (включая свое собственно время и вовлеченность в реальный взаимопонимающий диалог с топами) заплатить. А если не готов, может быть, снизить ожидания до нормальных и не завышенных? Тогда и топ-менеджеры сразу станут и эффективными, и результативными?
Большие волосатые амбициозные цели и невыполнимые задачи
Откуда вообще у собственников появляются ненормальные или завышенные ожидания от топ-менеджеров? Иногда из-за неправильного понимания того, что такое BHAG (Big Hairy Audacious Goal) — большая волосатая амбициозная цель (2), они начинают ставить невыполнимые задачи.
Что такое невыполнимая задача? Это задача, которую невозможно выполнить за обозначенное время и/или с имеющимися ресурсами (в том числе и полномочиями) и/или в существующей корпоративной культуре. То есть нереалистичная.
Здесь выскакивает очевидный сбой в их системном мышлении. Ведь BHAG — стратегическая цель (на 10–30 лет вперед) и ставится перед всей компанией. От нее захватывает дух, но впереди еще много времени, и она действительно может пробудить креативность и энергию подчиненных. Плюс обычно глава компании сам активно демонстрирует вовлеченность в ее реализацию.
А невыполнимые задачи ставятся лишь малой части организационной системы — одному топу, сотруднику или совсем небольшой группе людей. Плюс зачастую собственник бизнеса показательно отстраняется от их выполнения. Разумеется, никакого пробуждения креативности и дополнительной позитивной энергии не происходит.
Плюс буксует их аффективное мышление. Вспоминая прочитанное о BGHAG, они самонадеянно думают, что неочевидность пути выполнения задачи будет делать ее привлекательной для сотрудников, вызывая у них азарт и драйв.
Стоит включить управленческое мышление и понять: если вы ставите невыполнимые задачи постоянно, но их невыполнение не приводит ни к чьему увольнению, ни к другим каким-либо негативным последствиям, то сотрудники уже давно не обращают внимания на то, что они не выполнимы.
СИТУАЦИЯ «НЕСЛАВЯНСКОЕ ОТЧЕСТВО»
Собственник торговой компании требует нанимать только москвичей с опытом работы у достойных конкурентов и не кавказцев. Но зарплаты по рынку средние или ниже средних.
Срок закрытия вакансии два месяца.
HR-подразделение делает невозможное и находит такого человека на одну очень ответственную и важную позицию. Коммерческий директор проводит собеседование и отторгает кандидата только на основании того, что у кандидата не славянское отчество. Внешность, язык… не вызывают претензий. И что? Поиск продолжается. Никто не уволен.
Если компания может позволить себе серьезную дырку в штатном расписании во благо неких культурологических изысков, значит, она может себе это позволить.
Отмечу, что HR-департамент в этой компании в два раза больше, чем у конкурентов того же размера, а на рядовых позициях типа рекрутера сидят сотрудники, которые до этого возглавляли службу персонала в других компаниях.
Да, это все скорее прихоти, чем требование бизнеса. Но в каждой организации свои прихоти.
Включая свое системное и аффективное мышление, сотрудники быстро обучаются различать реальные задачи, которые требуется решить (это ровно те задачи, выполнение которых обеспечивает ненаступление негативных последствий), и специально завышенные требования при их постановке, и сразу делят ваши требования на два.
Даже если вы не забываете о втором фокусе управленческого мышления — обратной связи — и не первый год оправдываете неполучение сотрудниками годового бонуса невыполнением задач. Сотрудники все равно рассматривают неполучение бонуса не как результат своих действий, а как привычное положение дел в вашей организации и вашу личную прихоть. Задачи-то реально невыполнимы!
Важно помнить, что постоянная постановка невыполнимых задач создает в компании высокоэмоциональную среду, в которой очень много сил сотрудников уходит на политические игры, а не на дело. Если готовы нести такие издержки, значит, лично вам это зачем-
то нужно.
Обучение и развитие топ-менеджеров с точки зрения системного мышления
На меня периодически выходят HR-директора с двумя разными запросами.
1. Как нам побудить топ-менеджеров обучаться?
2. Мы чему только не обучали наших топов. Они все знают, нам нужно что-то этакое — какую-то программу необычную…
И в запросах их звучит безысходность.
Но эту безысходность провоцируют сами обучатели, потому что обучают топ-менеджеров не как топ-менеджеров, а как обычных сотрудников. Вот топы и или отказываются от обучения, или требуют обучи тому, не знаю чему.
Да, любому человеку в организации, и топ-менеджеры не исключение, нужно обучение с точки зрения роли человека внутри организации: как коммуницировать с другими, как взаимодействовать, как выступать перед аудиторией. Не будут лишними любому сотруднику, включая топ-менеджеров, и специальные знания: финансы, маркетинг, логистика. Каждому на своем уровне, разумеется. Прохождение MBA тоже может оказаться полезным. По крайней мере, выработает у топ-менеджеров общий язык.
Но все это не топ-менеджерское обучение, так как в нем нет главного: взаимодействия, взаимовлияния топов.
Поэтому, в частности, невозможно обучать топ-менеджера как топ-менеджера на открытом тренинге, где есть люди из других организаций, но нет команды топов (включая главу компании), в которой он работает.
Бесполезно также обучать топов на учебных кейсах. Принимая решения, топам приходится думать, как они отразятся на интересах не каких-то абстрактных топов, а конкретных людей из их команды. Например, коммерческий директор Николай, думая об изменении мотивации своих сотрудников, думает не о том, как на его идеи отреагируют какие-то там финансовый директор и HR-директор из кейса, а о том, как отреагируют конкретные Василий и Ирина, с их конкретными личностными особенностями и историей отношений с Николаем.
Бесполезно для топ-менеджерского обучения вытаскивать команду топов и на веревочные курсы и разного рода квесты. Даже если они на время улучшат их взаимопонимание на личностном уровне, первое же серьезное столкновение по поводу полномочий или зон ответственности сведет результат такого мероприятия на нет, а то отбросит и еще дальше.
Поэтому реальное топ-менеджерское обучение — это обучение всей конкретной команды топов совместной работе над их реальными задачами. А это достигается не через тренинги, а через командные сессии по фасилитации их реальной совместной работы с последующей выдачей обратной связи и ее обсуждения. И начинать такое топ-менеджерское обучение лучше всего с сессии Стратегического диагностического согласования команды STRADIS.
А кто должен отвечать за обучение и развитие топ-менеджеров? Собственники бизнеса часто возлагают ответственность за развитие команды топ-менеджеров на HR-директора. Но HR-директор такой же член команды топов. Развивать команду, находясь внутри ее и не возглавляя ее — задача для сверхчеловека (3).
Из определения топ-менеджера следует, что топ-менеджерам необходимо работать командой. И в идеале все, что нужно оценивать, — это эффективность и результативность всей команды топ-менеджеров.
А возможно ли и как главе компании определить эффективность и результативность отдельного топ-менеджера? Здесь важно не допустить пятой типичной ошибки в системном мышлении — оценки полезности для системы ее элементов без учета всех особенностей их взаимодействия с другими элементами.
Поэтому нужно оценивать, насколько каждый из топов является в данной команде хорошим командным игроком.
Правда, некоторые специалисты по управлению персоналом в крупных компаниях выражают сомнение, что из топ-менеджеров можно создать настоящую команду: «Ведь топ-менеджеры, как правило, это сильные, состоявшиеся личности. Разве возможно собрать их в команду?»
Сомнение ничем не обоснованное. Ведь личность как раз и характеризует именно то, как человек проявляется во взаимодействии с другими людьми. И если мы говорим, что топ-менеджер — это сильная личность, то это и подразумевает его способность взаимодействовать с другими сильными личностями. А если человек самодур и не способен слышать других людей, то о какой силе может идти речь? Я бы сказал наоборот: не все топ-менеджеры сильные личности. А, находясь наверху, нужно быть сильной личностью, в частности, уметь слышать и слушать других.
Но ведь для такой оценки нужно изучить взаимодействие между топ-менеджерами внутри команды. А как только собственник бизнеса или генеральный директор начнет это делать, он сам окажется (вернее, он уже изначально в нем) частью этого взаимодействия. И тогда возникает вероятность допущения седьмой типичной ошибки в системном мышлении — уверенности в том, что, оставаясь частью системы, вы ясно понимаете, что происходит в системе в целом и точно знаете, что и как нужно изменить — в целом или
по отношению к отдельным ее элементам (1).
Как же тогда быть? Вариантов два.
Идеальный: нанять внешнего консультанта, который будет проводить эту оценку, скажем, раз в полгода или сопровождая команду топ-менеджеров постоянно.
Реалистичный: избежать седьмой типичной ошибки в системном мышлении, приняв, что оценка будет крайне субъективна. И это вполне нормально: оценивать сложные явления по чувству. Важно лишь, чтобы всем, чью работу оценивают, было точно известно, что именно и по чьему именно чувству оценивается.
Так что в подавляющем количестве организаций эффективность и результативность топ-менеджеров оценивается в первую очередь тем, насколько они соответствуют ожиданиям первого лица (собственника бизнеса или генерального директора).
Единственное, важно проверять, чтобы эти ожидания не были ненормальные или завышенные.
СИТУАЦИЯ «НЕНОРМАЛЬНЫЕ ОЖИДАНИЯ ОТ ТОП- МЕНЕДЖЕРА»
Первое лицо в региональной компании федерального значения ожидает, что HR-директор найдет настоящего финансового директора, реального партнера по бизнесу, который привьет
всем в компании инвестиционное мышление.
Но первое лицо:
* Отказывается задумываться о стратегии компании (какая стратегия?! — все так меняется в наше время) — а стратегия крайне важна для адекватного CFO.
* При проведении собеседования с кандидатами по скайпу предпочитает оставаться невидимым — какая разница?! — кандидат же идет работать в компанию, зачем ему видеть меня? — Не нужно!
* Плюс может промариновать с часок кандидата в предбаннике кабинета, обсуждая с нынешними топами текущие дела.
При этом ожидается, что кандидат будет достаточно свободно владеть английским языком, иметь хороший опыт реализации различных проектов и налаживания систем в крупных (очень
желательно международных) компаниях с ясными бизнес-процессами.
Очевидно, что такое ожидание первого лица к HR-директору ненормально. Норма определяется пространственной статистикой. Но статистически крайне мало найдется финансовых директоров с требуемым опытом, которые захотят ехать в Тмутаракань, испытав к себе такое отношение первого лица.
Хотя какой-нибудь сам по себе ненормальный HR-директор и сможет реализовать это ожидание.
СИТУАЦИЯ «ЗАВЫШЕННЫЕ ОЖИДАНИЯ ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРА»
Итак, ненормальный HR-директор все же нашел человека, который соответствовал всем требованиям и был готов выйти на данную позицию финансового директора при данных
условиях — смог HR-директор так крутануться и совершить невероятное.
Теперь первое лицо ожидает, что:
* кандидат согласится выйти на трехмесячный испытательный срок в половину обговоренного вознаграждения;
* при этом он не будет назначен финансовым директором (так как нынешний, не соответствующий новым требованиям, еще не будет уволен — как можно увольнять старого — вдруг новый не приживется?);
*и во время этого испытательного срока кандидат займется проработкой внедрения (а в идеале, и внедрением ERP-системы);
* и задачей его будет не только продвинуться во внедрении ERP-системы, но и продемонстрировать свою способность налаживать сотрудничество с уже работающими в компании топ-менеджерами (при этом некоторые из них работают по десятку лет).
Вот это ожидание уже завышено. Почему? Потому что оно является суммой нескольких, вполне реалистичных ожиданий, которые одновременно реализовать крайне маловероятно.
* Кандидат выйдет на трехмесячный испытательный срок. Он что, безработный?
* В половину обговоренного вознаграждения. Он точно безработный, но соответствует всем описанным выше требованиям, так как успел заработать достаточно, чтобы поработать за половину денег.
* Ему не будет даны полномочия, но он должен выдать результат, который подразумевает вмешательство в зоны ответственности других топ-менеджеров. То есть он должен проявить себя как топ-менеджер в условиях, когда остальные топ-менеджер не знают, что он топ-менеджер. Налицо еще и восьмая типичная ошибка в системном мышлении — уверенность в возможности изменить систему, оставаясь ее частью. Ее мы видим и в следующем пункте.
* Он должен показать свою способность наладить сотрудничество с другими топ-менеджерами в условиях корпоративной культуры, где топы, принимая решение, в первую очередь пытаются угадать, как на него отреагирует первое лицо, а нынешний финансовый директор говорит: «Первое, что бы я хотел сделать, это уволить главного бухгалтера. Но не могу».
Да, каждый из этих четырех пунктов, может быть, и реалистичен, но не сразу все четыре.
Из более одинарных примеров завышенных ожиданий — выставление первым лицом топ-менеджерам нескольких десятков KPI или задач на год, каждый из которых вполне реалистичен, но вот все вместе одновременно в данной корпоративной культуре и при существующем стиле управления первого лица никак. Но зачастую первое лицо это не останавливает, и в течение года он докидывает топам еще с десяток.
Так что, если ожидания первого лица от топов не нормальны или завышены, то топы почти всегда будут не результативны и не эффективны.
Как вы уже заметили, ненормальность ожиданий относится к пространству, а завышенность ко времени.
То есть наверняка где-то на Земле есть топ, который способен реализовать ненормальное ожидание первого лица. Но найти его потребует больших ресурсов, как временных, так и финансовых, чтобы прошерстить все и вся и найти подходящий вариант. Более того, оно потребует личностных ресурсов и самого первого лица. С таким топом нужно будет быть в реальном взаимопонимающем диалоге. Самому первому лицу нужно будет доказывать такому топу, что с ним интересно работать, постоянно продавать себя и свою компанию.
Завышенность ожиданий потребует терпения и времени. Как съесть слона? Разрезая на маленькие кусочки. Еще точнее, делая выборы: что я хочу от топ-менеджера сейчас, а что готов подождать, понимая, что все сразу не получится. Хотя и делать выборы, и отказывать себе в чем-то, особенно в оральной корпоративной культуре, крайне сложно.
И да, разумеется, ни ненормальное ожидание, ни завышенное ожидание не означает не реализуемое. Вопрос лишь в том, чем первое лицо готово (включая свое собственно время и вовлеченность в реальный взаимопонимающий диалог с топами) заплатить. А если не готов, может быть, снизить ожидания до нормальных и не завышенных? Тогда и топ-менеджеры сразу станут и эффективными, и результативными?
Большие волосатые амбициозные цели и невыполнимые задачи
Откуда вообще у собственников появляются ненормальные или завышенные ожидания от топ-менеджеров? Иногда из-за неправильного понимания того, что такое BHAG (Big Hairy Audacious Goal) — большая волосатая амбициозная цель (2), они начинают ставить невыполнимые задачи.
Что такое невыполнимая задача? Это задача, которую невозможно выполнить за обозначенное время и/или с имеющимися ресурсами (в том числе и полномочиями) и/или в существующей корпоративной культуре. То есть нереалистичная.
Здесь выскакивает очевидный сбой в их системном мышлении. Ведь BHAG — стратегическая цель (на 10–30 лет вперед) и ставится перед всей компанией. От нее захватывает дух, но впереди еще много времени, и она действительно может пробудить креативность и энергию подчиненных. Плюс обычно глава компании сам активно демонстрирует вовлеченность в ее реализацию.
А невыполнимые задачи ставятся лишь малой части организационной системы — одному топу, сотруднику или совсем небольшой группе людей. Плюс зачастую собственник бизнеса показательно отстраняется от их выполнения. Разумеется, никакого пробуждения креативности и дополнительной позитивной энергии не происходит.
Плюс буксует их аффективное мышление. Вспоминая прочитанное о BGHAG, они самонадеянно думают, что неочевидность пути выполнения задачи будет делать ее привлекательной для сотрудников, вызывая у них азарт и драйв.
Стоит включить управленческое мышление и понять: если вы ставите невыполнимые задачи постоянно, но их невыполнение не приводит ни к чьему увольнению, ни к другим каким-либо негативным последствиям, то сотрудники уже давно не обращают внимания на то, что они не выполнимы.
СИТУАЦИЯ «НЕСЛАВЯНСКОЕ ОТЧЕСТВО»
Собственник торговой компании требует нанимать только москвичей с опытом работы у достойных конкурентов и не кавказцев. Но зарплаты по рынку средние или ниже средних.
Срок закрытия вакансии два месяца.
HR-подразделение делает невозможное и находит такого человека на одну очень ответственную и важную позицию. Коммерческий директор проводит собеседование и отторгает кандидата только на основании того, что у кандидата не славянское отчество. Внешность, язык… не вызывают претензий. И что? Поиск продолжается. Никто не уволен.
Если компания может позволить себе серьезную дырку в штатном расписании во благо неких культурологических изысков, значит, она может себе это позволить.
Отмечу, что HR-департамент в этой компании в два раза больше, чем у конкурентов того же размера, а на рядовых позициях типа рекрутера сидят сотрудники, которые до этого возглавляли службу персонала в других компаниях.
Да, это все скорее прихоти, чем требование бизнеса. Но в каждой организации свои прихоти.
Включая свое системное и аффективное мышление, сотрудники быстро обучаются различать реальные задачи, которые требуется решить (это ровно те задачи, выполнение которых обеспечивает ненаступление негативных последствий), и специально завышенные требования при их постановке, и сразу делят ваши требования на два.
Даже если вы не забываете о втором фокусе управленческого мышления — обратной связи — и не первый год оправдываете неполучение сотрудниками годового бонуса невыполнением задач. Сотрудники все равно рассматривают неполучение бонуса не как результат своих действий, а как привычное положение дел в вашей организации и вашу личную прихоть. Задачи-то реально невыполнимы!
Важно помнить, что постоянная постановка невыполнимых задач создает в компании высокоэмоциональную среду, в которой очень много сил сотрудников уходит на политические игры, а не на дело. Если готовы нести такие издержки, значит, лично вам это зачем-
то нужно.
Обучение и развитие топ-менеджеров с точки зрения системного мышления
На меня периодически выходят HR-директора с двумя разными запросами.
1. Как нам побудить топ-менеджеров обучаться?
2. Мы чему только не обучали наших топов. Они все знают, нам нужно что-то этакое — какую-то программу необычную…
И в запросах их звучит безысходность.
Но эту безысходность провоцируют сами обучатели, потому что обучают топ-менеджеров не как топ-менеджеров, а как обычных сотрудников. Вот топы и или отказываются от обучения, или требуют обучи тому, не знаю чему.
Да, любому человеку в организации, и топ-менеджеры не исключение, нужно обучение с точки зрения роли человека внутри организации: как коммуницировать с другими, как взаимодействовать, как выступать перед аудиторией. Не будут лишними любому сотруднику, включая топ-менеджеров, и специальные знания: финансы, маркетинг, логистика. Каждому на своем уровне, разумеется. Прохождение MBA тоже может оказаться полезным. По крайней мере, выработает у топ-менеджеров общий язык.
Но все это не топ-менеджерское обучение, так как в нем нет главного: взаимодействия, взаимовлияния топов.
Поэтому, в частности, невозможно обучать топ-менеджера как топ-менеджера на открытом тренинге, где есть люди из других организаций, но нет команды топов (включая главу компании), в которой он работает.
Бесполезно также обучать топов на учебных кейсах. Принимая решения, топам приходится думать, как они отразятся на интересах не каких-то абстрактных топов, а конкретных людей из их команды. Например, коммерческий директор Николай, думая об изменении мотивации своих сотрудников, думает не о том, как на его идеи отреагируют какие-то там финансовый директор и HR-директор из кейса, а о том, как отреагируют конкретные Василий и Ирина, с их конкретными личностными особенностями и историей отношений с Николаем.
Бесполезно для топ-менеджерского обучения вытаскивать команду топов и на веревочные курсы и разного рода квесты. Даже если они на время улучшат их взаимопонимание на личностном уровне, первое же серьезное столкновение по поводу полномочий или зон ответственности сведет результат такого мероприятия на нет, а то отбросит и еще дальше.
Поэтому реальное топ-менеджерское обучение — это обучение всей конкретной команды топов совместной работе над их реальными задачами. А это достигается не через тренинги, а через командные сессии по фасилитации их реальной совместной работы с последующей выдачей обратной связи и ее обсуждения. И начинать такое топ-менеджерское обучение лучше всего с сессии Стратегического диагностического согласования команды STRADIS.
А кто должен отвечать за обучение и развитие топ-менеджеров? Собственники бизнеса часто возлагают ответственность за развитие команды топ-менеджеров на HR-директора. Но HR-директор такой же член команды топов. Развивать команду, находясь внутри ее и не возглавляя ее — задача для сверхчеловека (3).
Примечания:
(1) Крайне важно. Сейчас я говорю о сложностях оценки руководителя как топ-менеджера, функция которого предполагает интенсивное взаимодействие с другими топ-менеджерами. Если же вы оцениваете, например, коммерческого директора лишь по его функциональным ролям — как руководителя своего подразделения, то таких сложностей не возникает. Параметры оценки вполне понятны: выполнение подразделением плана продаж, текучка, бюджет и проч.
(2) Коллинз Дж., Поррас Дж. И. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
(3) Это также сложно, как и любое индивидуальное саморазвитие. Наверняка замечали, что почему-то ваши советы, например, по повышению личной эффективности, прекрасно помогают окружающим, но в отношении вас самих работают вяло.
(1) Крайне важно. Сейчас я говорю о сложностях оценки руководителя как топ-менеджера, функция которого предполагает интенсивное взаимодействие с другими топ-менеджерами. Если же вы оцениваете, например, коммерческого директора лишь по его функциональным ролям — как руководителя своего подразделения, то таких сложностей не возникает. Параметры оценки вполне понятны: выполнение подразделением плана продаж, текучка, бюджет и проч.
(2) Коллинз Дж., Поррас Дж. И. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
(3) Это также сложно, как и любое индивидуальное саморазвитие. Наверняка замечали, что почему-то ваши советы, например, по повышению личной эффективности, прекрасно помогают окружающим, но в отношении вас самих работают вяло.
Буду рад узнать ваши впечатления о книге, ответить на возникшие вопросы, а также сделать для вас что-либо полезное и вдохновляющее.
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top