28.01.2021
Эмоциональность руководителя на различных уровнях управленческой пирамиды
Михаил Молоканов
Торгово-развлекательные центры — это храмы адептов и служителей культа радости: поесть (особенно фастфуд), посмотреть фильм (особенно, опять же, чем-нибудь его закусывая и запивая), поиграть, купить (особенно в кредит, за безнал и в уверенности «если что, легко сдам обратно») — простейшие способы быстро получить наслаждение.
Они возвращают людей в состояние детского счастья и беззаботности. А детьми проще управлять: и деньги изымать, и мозги промывать. Основной посыл служителей позитивного мышления: «Не думай! Верь!» Думать и мыслить опасно. Мышление приводит к естественным сомнениям (без сомнений мыслить нельзя, можно только верить). А сомнения делают человека взрослым и менее склонным к подчинению.
Если вы линейный менеджер, руководите исполнителями, совершающими ряд понятных действий (например, по обслуживанию клиентов), то можете взять это себе на вооружение. — Поддерживайте их в состоянии радости и добьетесь от них большего. Эту радость они и клиентам понесут. Те впадут в детское состояние и денег отдадут вам больше.
Но не допустите ошибки: себя самого вам радостью накачивать не стоит!
Где вы на управленческой пирамиде?
В своей книге «Мышление руководителей» (скоро выйдет в издательстве «Питер») я показываю распределение уровней управленческого воздействия по управленческой пирамиде в идеальной организации (см. рис. 1).
Они возвращают людей в состояние детского счастья и беззаботности. А детьми проще управлять: и деньги изымать, и мозги промывать. Основной посыл служителей позитивного мышления: «Не думай! Верь!» Думать и мыслить опасно. Мышление приводит к естественным сомнениям (без сомнений мыслить нельзя, можно только верить). А сомнения делают человека взрослым и менее склонным к подчинению.
Если вы линейный менеджер, руководите исполнителями, совершающими ряд понятных действий (например, по обслуживанию клиентов), то можете взять это себе на вооружение. — Поддерживайте их в состоянии радости и добьетесь от них большего. Эту радость они и клиентам понесут. Те впадут в детское состояние и денег отдадут вам больше.
Но не допустите ошибки: себя самого вам радостью накачивать не стоит!
Где вы на управленческой пирамиде?
В своей книге «Мышление руководителей» (скоро выйдет в издательстве «Питер») я показываю распределение уровней управленческого воздействия по управленческой пирамиде в идеальной организации (см. рис. 1).
Рис. 1 . Распределение уровней управленческого воздействия по управленческой пирамиде в идеальной организации
В рамках СкорДис-подхода (нем можно прочитать здесь: www.litres.ru/mihail-valentinovich-molokanov) имеем следующее соответствие между уровнями управленческого воздействия и базовыми эмоциями (см. рис. 2):
Рис. 2. Соответствие между уровнями управленческого воздействия и базовыми эмоциями
По транзитивности получаем следующее размещение базовых эмоций по управленческой пирамиде (см. рис. 3):
Рис. 3. Распределение уровней управленческого воздействия и базовых эмоций по управленческой пирамиде в идеальной организации
Таким образом, линейному менеджеру ни в коем случае нельзя убегать от своего страха. Наоборот, для большей управленческой эффективности включайте критическое мышление и находите поводы для аффектов спектра страха: беспокойства из-за того, что мог неправильно понять противоречивые указания вышестоящих или неуверенности, что подчиненные справятся с заданием.
Это, конечно, не означает, что страх постоянно должен быть и в вашей личной жизни, или что вы не можете демонстрировать радость за успехи подчиненного, если хотите дать ему поддерживающую обратную связь.
Но вы можете возразить: «Я вот видел собственников крупных бизнесов (или читал их книги), которые постоянно в состоянии радости. А они же на самом верху управленческой пирамиды!
Работал я с такими собственниками. Во-первых, у многих из них состояние радости лишь для внешнего мира: клиентов, партнеров — или для рядовых сотрудников. А средний менеджмент они могут и пепельницу запустить. В индивидуальной же работе с ними обнаруживается очень много печали.
Во-вторых, да, есть и такие, которым удается и в бизнесе, и в жизни находится большей частью в радости. По факту они непринужденно устраиваются на позицию ребенка, которому все окружающие потакают и которого все радуют. Но это возможно только если у них есть доступ к какому-то ресурсу — ради него большинство их и терпит (кстати, таким ресурсом может быть не только внешний, например, административный или родительские деньги), но и личностный — зажигательная харизма. Другой вариант: им это позволяет высокая рентабельность и маржинальность бизнеса. Но обычно все это до поры до времени.
Как опасть наверх управленческой пирамиды
Если вы хотите перейти на уровень среднего менеджмента, вам нужно подружиться со своим гневом. Это не так уж просто. Гнев — самый запрещаемый в нашем обществе базовый аффект. С самого детства. Признать свой гнев, принять, почувствовать, не боятся его и не переводить в действия — самые частые задачи, которые на эмоциональном уровне приходится решать на индивидуальных сессиях с руководителями, которые хотят достичь по карьере большего.
А на уровне среднего менеджмента управленческое мышление подбросит вам немало поводов почувствовать свое недовольство тем, какие именно цели достигают подчиненные вам линейные менеджеры и их подчиненные. — Или тем, как они их достигают.
Но если вы постоянно впадаете в гнев, то независимо от занимаемой должности, эмоционально вы еще не достигли уровня топа. Гнев — слишком однозначный аффект: «Убрать препятствие, которое мешает мне достичь того, что я хочу!»
Но системное мышление подсказывает топу, что выбранное на данный момент как желаемое, при его достижении может оказаться не оптимальным; и что препятствие не всегда проблема, а иногда и возможность, плюс повод для переосмысления ситуации. А поиск оптимальности и сбалансированности лучше проводить в состояниях из спектра печали.
А как в вашем опыте изменялись базовые эмоциональные состояния при движении по карьерной лестнице?
Это, конечно, не означает, что страх постоянно должен быть и в вашей личной жизни, или что вы не можете демонстрировать радость за успехи подчиненного, если хотите дать ему поддерживающую обратную связь.
Но вы можете возразить: «Я вот видел собственников крупных бизнесов (или читал их книги), которые постоянно в состоянии радости. А они же на самом верху управленческой пирамиды!
Работал я с такими собственниками. Во-первых, у многих из них состояние радости лишь для внешнего мира: клиентов, партнеров — или для рядовых сотрудников. А средний менеджмент они могут и пепельницу запустить. В индивидуальной же работе с ними обнаруживается очень много печали.
Во-вторых, да, есть и такие, которым удается и в бизнесе, и в жизни находится большей частью в радости. По факту они непринужденно устраиваются на позицию ребенка, которому все окружающие потакают и которого все радуют. Но это возможно только если у них есть доступ к какому-то ресурсу — ради него большинство их и терпит (кстати, таким ресурсом может быть не только внешний, например, административный или родительские деньги), но и личностный — зажигательная харизма. Другой вариант: им это позволяет высокая рентабельность и маржинальность бизнеса. Но обычно все это до поры до времени.
Как опасть наверх управленческой пирамиды
Если вы хотите перейти на уровень среднего менеджмента, вам нужно подружиться со своим гневом. Это не так уж просто. Гнев — самый запрещаемый в нашем обществе базовый аффект. С самого детства. Признать свой гнев, принять, почувствовать, не боятся его и не переводить в действия — самые частые задачи, которые на эмоциональном уровне приходится решать на индивидуальных сессиях с руководителями, которые хотят достичь по карьере большего.
А на уровне среднего менеджмента управленческое мышление подбросит вам немало поводов почувствовать свое недовольство тем, какие именно цели достигают подчиненные вам линейные менеджеры и их подчиненные. — Или тем, как они их достигают.
Но если вы постоянно впадаете в гнев, то независимо от занимаемой должности, эмоционально вы еще не достигли уровня топа. Гнев — слишком однозначный аффект: «Убрать препятствие, которое мешает мне достичь того, что я хочу!»
Но системное мышление подсказывает топу, что выбранное на данный момент как желаемое, при его достижении может оказаться не оптимальным; и что препятствие не всегда проблема, а иногда и возможность, плюс повод для переосмысления ситуации. А поиск оптимальности и сбалансированности лучше проводить в состояниях из спектра печали.
А как в вашем опыте изменялись базовые эмоциональные состояния при движении по карьерной лестнице?