18.12.2021
Как быть, если подчиненный хороший специалист, но все время спорит
Arm Wrestlers, oil on linen, 2005 by Mike Worrall
Михаил Молоканов
Когда подчиненный хороший специалист, но все время спорит, доказывает свое, то возникает много вопросов по поводу адекватности. Как участников этих споров, так и организационной в целом.
Подчиненный-спорщик как симптом системных организационных проблем
Ведь если какая-то управленческая ситуация повторяется, то она выгодна сразу нескольким сторонам в организации. Что мы имеем? Хороший специалист периодически спорит с начальником по поводу выполнения своих задач. Но, как я понимаю, если его считают хорошим специалистом, то претензий к его работе нет.
Если на споры уходит минут 15 в день, если проходят они не в оскорбительной манере, то о чем беспокоиться? Может быть, суперспециалист чувствует себя несколько недооцененным в компании, и такие споры с непосредственным начальником повышают его самооценку и мотивируют на более усердную работу на благо компании. Вполне понятная форма самомотивации.
Можно, конечно, разглагольствовать о том, что "так неправильно" и "нужно найти другие методы" — публичное признание заслуг, например. Если получится, ради бога. Но дело это кропотливое и весьма щепетильное: ошибешься — и потеряешь ценного специалиста. А так..., если 10-15 минут в день — не так уж и затратно. В чем проблема?
Подчиненный-спорщик как симптом неадекватности руководителя
Но если эти споры происходят в достаточно оскорбительной манере, а особенно публично, то руководителю стоит задуматься, насколько адекватное место в организации занимает он сам. — Действительно ли он обладает теми полномочиями, которые себе приписывает? Возможно, его работой недовольны вышестоящие, и он сам кандидат на вылет из компании? Может быть, этот подчиненный метит на его место, демонстрируя всем его некомпетентность? Или подчиненный находится в каких-то неизвестных руководителю неформальных отношениях с кем-то из вышестоящих?
В любом случае руководитель, по-видимому, выпал из информационного поля организации. Нужно срочно восстановить коммуникацию с вышестоящими, коллегами и другими подчиненными. И больше слушать-слушать-слушать.
Подчиненный-спорщик как симптом командной неадекватности
Третий вариант: подчиненный может быть вполне адекватен во взаимодействии с начальником, но не с коллегами, может говорить: "Я делаю свое дело, скажите, что сделать, дайте нужные ресурсы, и не лезет в зону моей ответственности". В такую позицию, например, часто встают юристы, финансисты и бухгалтера, кадровики, IT'ишники.
Это симптом того, что в организации недостаточно развита культура взаимодействия с внутренними клиентами. Первый шаг к ее развитию —проведение командной сессии СТРАДИС (стратегического диагностического согласования), на которой в ключе общих стратегических представлений происходит совместное согласование понимания того, что происходит в команде топов и в организации в целом в настоящем, в особенности проблемных зон, "засад", "ловушек". На сессии СТРАДИС такие узкие специалисты осознают, что без внимательного выслушивание коллег и учета их потребностей работа всей организации невозможна.
Подчиненный-спорщик как симптом его личностной неадекватности
Ну и, в конце концов, стоит задуматься об общей личностной адекватности подчиненного. Возможно, ему присущи некоторые нарциссические и психопатический особенности: он постоянно выпячивает свою роль и занижает (а то и присваивает себе) вклад других в общее дело, чрезмерно хвалится наградами, сертификатами и участием в крупных мероприятиях, а также знакомством с вышестоящими и вообще важными людьми.
При этом в каких-то ситуациях не контролирует свои эмоции — может сорваться на крик или даже визг (но лишь с равными или подчиненными) или выстраивать рабочие отношения исключительно на основе чувства обиды и мелкой мести, отпускает уничижительные, зачастую переходящие на личности, замечания, которые вышибают коллег из душевного равновесия.
При этом оказывается "всегда прав", так как искусно находит своему поведению формальное рациональное оправдание, например, "интересами дела". Чувства других людей в расчет не принимает и о своих чувствах говорит с трудом.
Здесь уже может понадобиться профессиональная помощь, по крайней мере, психотерапевта.
Первый шаг для утихомиривания спорщика
В качестве же первого шага в любом из этих случаев попробуйте сделать следующее:
1. Подумайте, как постоянные споры сотрудника объективно вредят делу: затягивают сроки выполнения заданий, ослабляют управляемость других сотрудников? В чем именно выражается негативный эффект?
2. Опишите сотруднику последствия его поведения.
3. Выслушайте его реакцию, но не пытайтесь спорить с ним или обсуждать его оправдания. Пои необходимости повторите/переформулируйте свое утверждение о негативных последствиях его поведения. Вам необходимо, чтобы сотрудник принял, что они есть.
4. Выслушайте, что сотрудник собирается с этим делать. Разработайте с ним план исправления ситуации.
Замечу, что уже на стадии придумывания разговора вы можете осознать, что особых негативных последствий от таких споров нет и решите даже не затевать этот разговор.
Если же начнете его, то выслушивание реакции сотрудника поможет вам лучше понять и саму проблему, и то, как ее разрешить.
А то может и оказаться, что сотрудник просто не знал, что так много спорить нежелательно. Возможно, на предыдущем месте работы споры даже поощрялись — для более глубокой проработки рабочих ситуаций.
Если же такой разговор не поможет, обратитесь специалисту.
Подчиненный-спорщик как симптом системных организационных проблем
Ведь если какая-то управленческая ситуация повторяется, то она выгодна сразу нескольким сторонам в организации. Что мы имеем? Хороший специалист периодически спорит с начальником по поводу выполнения своих задач. Но, как я понимаю, если его считают хорошим специалистом, то претензий к его работе нет.
Если на споры уходит минут 15 в день, если проходят они не в оскорбительной манере, то о чем беспокоиться? Может быть, суперспециалист чувствует себя несколько недооцененным в компании, и такие споры с непосредственным начальником повышают его самооценку и мотивируют на более усердную работу на благо компании. Вполне понятная форма самомотивации.
Можно, конечно, разглагольствовать о том, что "так неправильно" и "нужно найти другие методы" — публичное признание заслуг, например. Если получится, ради бога. Но дело это кропотливое и весьма щепетильное: ошибешься — и потеряешь ценного специалиста. А так..., если 10-15 минут в день — не так уж и затратно. В чем проблема?
Подчиненный-спорщик как симптом неадекватности руководителя
Но если эти споры происходят в достаточно оскорбительной манере, а особенно публично, то руководителю стоит задуматься, насколько адекватное место в организации занимает он сам. — Действительно ли он обладает теми полномочиями, которые себе приписывает? Возможно, его работой недовольны вышестоящие, и он сам кандидат на вылет из компании? Может быть, этот подчиненный метит на его место, демонстрируя всем его некомпетентность? Или подчиненный находится в каких-то неизвестных руководителю неформальных отношениях с кем-то из вышестоящих?
В любом случае руководитель, по-видимому, выпал из информационного поля организации. Нужно срочно восстановить коммуникацию с вышестоящими, коллегами и другими подчиненными. И больше слушать-слушать-слушать.
Подчиненный-спорщик как симптом командной неадекватности
Третий вариант: подчиненный может быть вполне адекватен во взаимодействии с начальником, но не с коллегами, может говорить: "Я делаю свое дело, скажите, что сделать, дайте нужные ресурсы, и не лезет в зону моей ответственности". В такую позицию, например, часто встают юристы, финансисты и бухгалтера, кадровики, IT'ишники.
Это симптом того, что в организации недостаточно развита культура взаимодействия с внутренними клиентами. Первый шаг к ее развитию —проведение командной сессии СТРАДИС (стратегического диагностического согласования), на которой в ключе общих стратегических представлений происходит совместное согласование понимания того, что происходит в команде топов и в организации в целом в настоящем, в особенности проблемных зон, "засад", "ловушек". На сессии СТРАДИС такие узкие специалисты осознают, что без внимательного выслушивание коллег и учета их потребностей работа всей организации невозможна.
Подчиненный-спорщик как симптом его личностной неадекватности
Ну и, в конце концов, стоит задуматься об общей личностной адекватности подчиненного. Возможно, ему присущи некоторые нарциссические и психопатический особенности: он постоянно выпячивает свою роль и занижает (а то и присваивает себе) вклад других в общее дело, чрезмерно хвалится наградами, сертификатами и участием в крупных мероприятиях, а также знакомством с вышестоящими и вообще важными людьми.
При этом в каких-то ситуациях не контролирует свои эмоции — может сорваться на крик или даже визг (но лишь с равными или подчиненными) или выстраивать рабочие отношения исключительно на основе чувства обиды и мелкой мести, отпускает уничижительные, зачастую переходящие на личности, замечания, которые вышибают коллег из душевного равновесия.
При этом оказывается "всегда прав", так как искусно находит своему поведению формальное рациональное оправдание, например, "интересами дела". Чувства других людей в расчет не принимает и о своих чувствах говорит с трудом.
Здесь уже может понадобиться профессиональная помощь, по крайней мере, психотерапевта.
Первый шаг для утихомиривания спорщика
В качестве же первого шага в любом из этих случаев попробуйте сделать следующее:
1. Подумайте, как постоянные споры сотрудника объективно вредят делу: затягивают сроки выполнения заданий, ослабляют управляемость других сотрудников? В чем именно выражается негативный эффект?
2. Опишите сотруднику последствия его поведения.
3. Выслушайте его реакцию, но не пытайтесь спорить с ним или обсуждать его оправдания. Пои необходимости повторите/переформулируйте свое утверждение о негативных последствиях его поведения. Вам необходимо, чтобы сотрудник принял, что они есть.
4. Выслушайте, что сотрудник собирается с этим делать. Разработайте с ним план исправления ситуации.
Замечу, что уже на стадии придумывания разговора вы можете осознать, что особых негативных последствий от таких споров нет и решите даже не затевать этот разговор.
Если же начнете его, то выслушивание реакции сотрудника поможет вам лучше понять и саму проблему, и то, как ее разрешить.
А то может и оказаться, что сотрудник просто не знал, что так много спорить нежелательно. Возможно, на предыдущем месте работы споры даже поощрялись — для более глубокой проработки рабочих ситуаций.
Если же такой разговор не поможет, обратитесь специалисту.
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Социальный проект бесплатного коучинга.
Email-рассылка — подпишитесь: goo.su/3fL9
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru
Социальный проект бесплатного коучинга.
Email-рассылка — подпишитесь: goo.su/3fL9
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru