30.06.2020
Как разговорить ключевых сотрудников. Системный подход
Михаил Молоканов
TV Buddha. Nam June Paik
Руководитель одной всемирно известной организации с оборотами в сотни миллиардов долларов как-то сказал: «После смерти Махатмы Ганди поговорить не с кем».
Потом он заявил, что это была шутка. Но, как шутят психоаналитики, в каждой шутке есть доля шутки…

Обороты моих клиентов скромнее. Кто-то из них в списке Форбс, у кого-то устойчивый средний бизнес.

И общая боль многих из них — не с кем поговорить.

На предпринимательской стадии они были в курсе всего в бизнесе. Для принятия решений хватало своего мнения. Но затем стал нужен взгляд и со стороны.

Проще тем, кто начинал бизнес с партнером и остался с ним в реальном взаимопониманием диалоге. Но с ростом организации диалоги становится вести все труднее. Даже если и удается отделять личное от делового.

Руководители компаний недоумевают, почему сотрудники не проявляют инициативу, не выдвигают идей и, самое страшное, не сообщают вовремя о появляющихся в бизнесе проблемах и сложностях.

Это первая типичная ошибка в системном мышлении — неверное определение пространственных границ системы. Думая так, руководитель исключает из системы организации самого себя.

Маловероятно, что сотрудник, даже на директорской позиции, если он собирается еще долго оставаться в организации, будет поднимать проблемы, когда их не поднимает глава компании. Вот четыре причины из множества:

1. Экспериментально доказано, что и в малорисковой игровой ситуации даже формально назначь над человеком лидера, руководителя, и он станет менее уверенным в своем мнении, более сдержанным в его высказывании. А что говорить о бизнесе?! Особенно в нашей культуре, где: «Я начальник — ты дурак. Ты начальник — я дурак». Мы же не израильтяне какие, у которых любому подростку авторитеты фиолетовы. И не американцы, болеющие за объективные результаты, а не за свой неформальных статус. (Организации, делающие бизнес за счет административного ресурса, сейчас не рассматриваю.)

2. А тут еще и глава компании может напрямую транслировать: «Не бывает проблем — есть только задачи».

3. Опасение услышать в ответ: «Поднял проблему — решай». — Но серьезные и системные проблемы без хотя бы минимальной вовлеченности главы компании решать бессмысленно.

4. Понимание, что, поднимая проблему так, как он ее понимает, встретит сопротивление других ключевых сотрудников, не согласных с ним.

Но если сотрудники опасаются говорить о проблемах, то не будут и выдвигать решения, предлагать идеи. Ведь все новое, любые изменения неизбежно будет создавать проблемы. А о них говорить не принято.

Поэтому, если глава компании хочет разговорить своих ключевых сотрудников, единственный способ — сесть вместе с ними и открыто, структурированно и системно обсудить все проблемы. Мои клиенты делают это на сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS.

После STRADIS глава организации обнаруживает, что, хотя Ганди и не реинкарнировать, но «может собственных Платонов и быстрых разумом Ньютонов Российская земля рождать» (М. Ломоносов). И они готовы к диалогу.