Как сломались сотрудницы

Так откуда же такая неожиданная озлобленность у сотрудниц, о которых я писал в предыдущем посте: https://stradis.top/pochemu-obozlilis-sotrudnicy ?

Как групповой психоаналитик я бывает сталкиваюсь с клиентами с синдромом Матери Терезы, за которым стоит накопленный годами, часто еще с детства. гнев и нереализованные амбиции. Страшась разрушительной, как им кажется, силы своего гнева и амбиций, они пытаются контролировать их утопая в добрых делах.

Дела здесь слово определяющее. Они именно что-то делают. Это трудно назвать заботой в ее эмоциональной составляющей. Это проявление заботы в конкретных действиях.

Устраивая бездомных котят в добрые руки, сами они избегают их гладить и ласкать. Заботиться о людях предпочитают таких, которым помочь можно только физически, обеспечивая питанием и уходом. — Лучше о тех, кто при смерти. — У них нет сил ни жаловаться, ни требовать внимания к своим словам и чувствам.

Ведь гнев проще контролировать, если не проявлять вообще никаких чувств, особенно добрых. Единственное, когда они позволяют себе гневаться — на черствых и безразличных людей, не готовых помочь несчастным животным и людям.

Я не знал этих сотрудниц лично, поэтому понятия не имел, есть у них комплекс Матери Терезы или нет. Но я понимал, каких людей предпочитали нанимать в компании клиента на должности исполнителей и руководителей среднего звена: с преобладанием состояния Содействующего в личностном профиле по Классическому DISC.

Такие люди способны долго находиться на стадии игнорирования наступающих критических изменений, делая вид, что все хорошо, что ничего не происходит. Поэтому первую волну корона-вируса с ними проживать было очень легко: они как всегда просто продолжали работать (за исключением, разумеется, соблюдения должных профилактических мер).

Но руководство в суматохе забыло (хотя мы говорили об этом на занятиях), что на стадии игнорирования и особенно с Содействующими важно управлять по ценностям.

И без такой поддержки со стороны руководства Содействующие «сломались» — из них попер так отрицаемый ими в себе гнев. Последней же каплей было обнаружение у высших руководителей корона-вируса. Ведь Содействующие воспринимают организацию, к которой принадлежат (будь то семья или компания) как наемные работники, из (часто бессознательной) позиции себя как детей, а руководителей как родителей.

А когда родители заболели непонятной смертельной болезнью, детей охватил ужас. Они молниеносно оказались на стадии беспомощности в критических изменениях. А так как это был невыносимый иррациональный, я бы даже сказал экзистенциальный ужас, то включилась психологическая защита реактивное образование, трансформировавшая ужас в рационально понятный гнев на родителей — высших руководителей, которые, в случае своей смерти оставили бы сотрудников — детей совершенно беспомощными и незащищенными.

Поэтому, хотя проявление этими сотрудниками гнева на высших руководителей и обвинения в их адрес, и выглядели как переход сотрудниками на стадию борьбы в критических изменениях, работать с ними мы решили инструментами для стадии беспомощности: управляя по задачам, применяя власть норм и эксперта и поддерживая достаточный уровень их критического мышления.

Постепенно их недовольство, обида и гнев на высших руководителей сошли на нет так, что они даже забыли о таких своих странных реакциях на высшее руководство.