3.6. Классическое Ситуационное руководство: как воздействовать на сотрудника, чтобы и задачи были выполнены, и рабочие отношения сохранены

Если по управлению по целям выпущена масса литературы и проводится множество тренингов, то реальное, а не на словах управление по задачам выпадает из фокуса внимания как руководителей, так и тех, кто их обучает. Почему так?

Во-первых, при управлении по задачам нужно гораздо большие умственные усилия. Хотя бы для того, чтобы, пусть предварительно, вникнуть в содержание ставящихся сотруднику задач.

Во-вторых, управление по задачам требует применения руководителем аналитических и коммуникативных навыков более высокого уровня, чем при управлении по целям.

Вспомним, что такое цель? Это однозначно описанный желаемый конечный результат, например, выполнение планов продаж, соблюдение бюджетов и норм корпоративной культуры. Да, в идеале хотелось бы лишь ставить цели перед сотрудниками, объяснить им, что они получат в случае их достижения/недостижения, контролировать выполнение намеченного и по результатам поощрять или наказывать. Ну, еще можно произносить вдохновляющие речи о важности работы в организации и для организации. А вот до уровня задач иногда опускаться просто не хочется.

То же происходит и при проведении интервью при приеме сотрудников на работу или приглашении в проект. Руководители интересуются лояльностью кандидата, анкетными характеристиками, а также стажем работы в нужной сфере в подобных компаниях. Но опускают вопросы о том, какие именно конкретные задачи и как выполнял сотрудник, что конкретно делал на своем рабочем месте.

В итоге — неправомерные ожидания (как завышенные, так и заниженные) от сотрудника, разлад отношений между руководителем и сотрудниками, неожиданные разочарования в сотруднике, его последующее увольнение при том, что вполне еще мог бы работать на благо компании.

Есть, конечно, три случая, когда можно не особо вникать в выполняемые сотрудниками задачи.

1. Вы собственник компании, не занимающийся непосредственно управлением. Ваша позиция: «Я плачу деньги. Мне нужны результаты. Я работаю с профессионалами. Меня не интересует, как желаемые результаты будут достигнуты». Да, это позиция владельца. В таком случае позаботьтесь, чтобы под вами было достаточно опытных в руководстве управленцев.

2. Технология бизнес-процессов допускает большую текучесть среди ваших подчиненных и на рынке труда достаточно свободной рабочей силы, готовой их заменить (как, например, среди агентов по продаже рекламных площадей).

3. Ваш бизнес сидит на трубе: вы монопольно владеете уникальным ресурсом (например, административным), позволяющим не особенно заботиться о профессиональном уровне ваших сотрудников. Все, что от них требуется, — лояльность и вменяемость.

В большинстве же других случаев вам все же придется заниматься и руководством. Иначе у вас может быть полное взаимопонимание с сотрудником на уровне целей, ценностей и эмоциональных состояний, но конкретные задачи он выполнять не будет, по крайней мере, вовремя.

Как вы помните, руководство как один из элементов управленческого цикла — это и есть воздействие на поведение других для самостоятельного выполнения ими определенной задачи. Здесь важно каждое слово. Если воздействие не на поведение, то это или чистое мотивирование, или психотерапия. Если не для самостоятельного выполнения, то это не руководство, а совместная работа или обучение. Если нет определенности с задачей, то это или своеобразное экспериментирование, или управление на каком-то другом уровне, но не по задачам.

Ведь одних и тех же целей можно достичь разными способами, то
есть решением различных задач, которые как раз и представляют
собой полное или частичное описание последовательности шагов,
а также привлекаемых для достижения целей ресурсов.

СИТУАЦИЯ «ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ»

На послетренинговой консультации по Классическому Ситуационному руководству один из руководителей убежденно отстаивал точку зрения, что его сотрудник сможет и в новом году самостоятельно справиться с ежемесячным, в среднем 5%-ным, увеличением объемов продаж на своей территории. Ведь в прошлом году ему достаточно легко удалось достигнуть этих целей, а маркетинговый анализ показывал, что рынок еще далеко не исчерпан и уровень конкуренции остался прежним.

Действительно, с точки зрения целей все выглядело так же. Но с точки зрения задач, которые придется решать сотруднику в новом году, нет. Все, что ему доводилось делать раньше, — посещать новых потенциальных клиентов, выяснять их потребности, предлагать свой продукт, доказывать свои
преимущества перед конкурентами. Это он умел и любил.

Но за прошедший год он обошел всех потенциальных клиентов, и в новом году ему пришлось бы возвращаться к тем, с кем не удалось договориться с первой попытки. А вот этого он не умел делать и испытывал сильный дискомфорт, когда задумывался о необходимости встречаться с теми, кто не полюбил его с первой же встречи. Поэтому, чтобы планируемый в новом году рост продаж все же состоялся, руководителю пришлось приложить собственные усилия по руководству этим подчиненным и привлечь для него ментором более устойчивого к отказам сотрудника.

В этой ситуации цель месячного, в среднем 5%-ного, увеличения
объемов продаж выглядит одной и той же независимо от года. С точки же зрения задач то, что придется делать сотруднику, в следующем году существенно другое. А значит, и руководство им должно быть другим.


Но как обеспечить выполнение сотрудниками задач и не уйти в микроменеджмент или не заиграться в начальника? Этот вопрос беспокоит как любого адекватного руководителя по отношению как к его штатным сотрудникам, так и работающим в его проекте — особенно в начале его карьеры, когда совсем еще недавно он был с ними на равных.

И как руководить, чтобы сама постановка задачи делала сотрудника еще более вовлеченным, ответственным, инициативным? Или что делать, если сотрудник по отношению к задаче в не совсем адекватном эмоциональном состоянии. Например, горит желанием броситься ее выполнить, когда вам очевидно, что не сможет, или, наоборот, почему-то затягивает выполнение, хотя, казалось бы, никаких препятствий к этому нет.

Только инструкции в этих случаях явно бесполезны. Кажется, что нужно как-то затрагивать и личностную составляющую вашего взаимодействия с ним.

В то же время управленческое мышление подсказывает, что сотрудник, получивший недостаточное ему количество указаний и инструкций, с задачей не справится, а перегруженный ими, подсказывает аффективное мышление, может потерять к ней интерес. Это каждый руководитель знает и из своего личного опыта как сотрудника.

При этом слишком сухое взаимодействие, особенно с соратниками по команде или бывшими коллегами, вызовет отторжение, более личностное взаимодействие может размыть рабочие границы и повредить иерархической связке руководитель-сотрудник.

Чтобы справиться с этими противоречиями, первое, о чем может подумать руководитель, это о применении какой-то психологической типологии. Но оно разве что поможет усилить в отношение сотрудника власть личных отношений, но на его именно рабочем энтузиазме (или его адекватности) никак не скажется.

Некоторые продвинутые руководители пробуют использовать подстройку по состояниям по Классическому DISC — вроде бы и достаточно личностно, и рабочие границы не размывает. Но вскоре обнаруживают, что DISC хорошо срабатывает для установления личностного контакта, чтобы сотрудник лучше услышал то, что вы хотите до него донести в целом, но на коммуникации с сотрудником по каким-то конкретным задачам никак не сказывается.

А выход прост: не нужно при руководстве сотрудником глобализировать или излишне психологизировать свое с ним взаимодействие. Здесь не нужна личностная коммуникация в целом или по целям и ценностям. Требуется коммуникация с учетом аффективного состояния сотрудника, но по отношению к конкретной задаче, которую вы хотели бы чтобы он выполнил, то есть именно руководство. Классическое Ситуационное руководство.


Два критерия оптимального руководства

Рассмотрим сначала подробнее руководство как этап управленческого цикла. Что мы хотим получить в результате руководства сотрудником? Обычно чтобы: 1) задача была выполнена на приемлемом уровне (успешность руководства); 2) рабочие отношения были сохранены (эффективность руководства).

И выполненность задачи, и сохранение рабочих отношений можно измерить. Сохраненность рабочих отношений подразумевает, например, что, увидев вас в коридоре, сотрудник не попытается спрятаться, а спокойно (если не радостно) (1) пойдет вам навстречу и также без чрезмерного проявления негативных эмоций обсудит с вами текущие и будущие дела.

При этом оба критерия: выполнение задачи и сохраненность рабочих отношений в управлении не являются абсолютными ценностями. Например, в кризисной ситуации первое гораздо более важно: чтобы задачи были выполнены. А вот рабочими отношениями можно (по крайней мере, на время) и пренебречь. Если и испортятся, то потом, после того как кризис закончится, можно будет их и подправить. А сейчас надо дело делать!

И наоборот, иногда бывает гораздо важнее сохранить отношения
даже в ущерб выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «А ЧТО КОМУ НА САМОМ ДЕЛЕ НАДО?»

В некоторых организациях (в вашей практике наверняка не так :-)) случается следующее. Сотруднику спускается задача, которую он не совсем понимает. А срок выполнения две недели. При этом он осознает, что к своему начальнику идти за разъяснениями не стоит, так как тому самому эту задачу сверху спустили. Пойдешь разбираться — все равно что намекнешь, что тот не очень умный человек, сам не понимает, что требует. Только гнев на себя навлечешь.

Кроме того, сотрудник из опыта знает, что сейчас об этой задаче много говорят как об очень важной, а через недельку о ней забудут — другие важные появятся. И никто за нее не спросит.

То есть в данной ситуации выполнение задачи, по сути, никого не интересует, а вот рабочие отношения сохранить надо: если зайдет разговор, обсуждать задачу (но не глубоко), демонстрировать продвижение в ее выполнении (но не слишком
рьяно), упоминать преодолеваемые трудности. И все будет хорошо.


То есть рабочие отношения могут быть не существенны в кризисе, а выполнение задачи иногда игнорируется по политическим соображениям.
Но в повседневной деятельности, в обычном ритме важно и то и другое.


Годность, настрой и зоны готовности сотрудника

Что нужно, чтобы быть успешным и эффективным руководителем?

«Наверное, таким надо просто родиться», — скажут одни и будут, в общем-то, правы. Вы наверняка встречали прирожденных руководителей, руководителей от бога. Но, если вы не родились Наполеоном, если ваши сотрудники не наполеоны… Что тогда?

Некоторые психологи предполагают, что для каждой организации можно описать психологический тип успешного руководителя. Они изучают рабочий коллектив, эффективность различных сотрудников и составляют личностный профиль руководителя. В нем указывается, например, что руководитель у вас должен быть в меру общительным, волевым, целеустремленным и т. п. Если же ваш сотрудник не в меру общительный или не целеустремленный, то при таком подходе предполагается, что его можно послать на специальный тренинг, где ему помогут развить эти качества.

Но дело в том, что когда мы пытаемся разобраться в чертах личности человека, то натыкаемся на массу сложностей. Ну какое мне дело, что мой сотрудник по жизни хорошо общается с другими людьми? Я-то вижу совсем другое: то, что именно сейчас, в этой кризисной ситуации, когда надо мобилизовать своих подчиненных на увеличение объема продаж, он ушел в себя, ничего толком не делает и, как я подозреваю, умудряется во время обеда пропустить рюмочку. При этом на перекурах он очень хорошо общается с коллегами. Но какой от этого толк?! Меня же интересует, что он делает, а не то, какой он человек.

В Университете Огайо (США) был проведен эксперимент c целью выяснить, а что же в конкретных ситуациях делает руководитель, когда он непосредственно руководит подчиненным. Фиксировались все действия большого количества руководителей, менеджеров и управленцев, успешно и эффективно работающих в самых различных организациях. Велись записи на бумагу и на пленку, опрашивались их коллеги и подчиненные…

И оказалось, что, если спросить подчиненных успешных и эффективных руководителей, например: «Кем является ваш руководитель: автократом или демократом?» — то мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку продукции, он нас всех уморил: сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к финансистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю: «Иди, делай, а не рассуждай!»

Но зато, когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем и у нас все получится».

Оказалось, что про успешного и эффективного руководителя нельзя сказать, какой он. Его невозможно описать в каких-либо терминах, относящихся к его личностным характеристикам, например: автократ или демократ, прислушивающийся к мнению сотрудников или бескомпромиссный... Он по-разному ведет себя в разных ситуациях. Меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств.

От чего на практике зависит стиль руководства? От многих факторов.

* От предыдущего опыта руководителя (бывший военный, учитель, научный работник, молодой менеджер, прошедший школу в международной компании, бывший предприниматель).

* От его психологических особенностей (кто-то любит поговорить с сотрудниками по задаче, а кто-то, наоборот, неловко чувствует себя в общении и, лишь обозначив цель, прерывает общение — сотрудникам остается лишь догадываться, что именно он имел в виду).

* От истории отношений с сотрудником (подводил ли сотрудник своего руководителя ранее или же у них есть многолетний опыт успешного прохождения огня, воды и медных труб).

* От требований и привычек вышестоящего руководителя (сам он может склоняться к демократическим формам руководства, а вышестоящий требовать от него не разводить лирики).

* От организационной культуры и окружения (в компании, работающей на рынке продавца, стиль руководства может быть более благостным, а в небольшой фирме, осмелившейся агрессивно выйти на рынок, в почете будут более жесткие руководители).

* От временных сроков (когда времени нет, когда ситуация кризисная, может не хватить терпения выслушивать сотрудников, и руководитель предпочтет диктаторские формы руководства).

И от многого другого.

Но вот чем отличаются эффективные и успешные руководители: при выборе стиля руководства они в первую очередь учитывают поведение сотрудника относительно конкретной задачи. На что же они при этом обращают внимание? Вот на что.

* На проявленную сотрудником годность приступить к самостоятельному выполнению задачи.

* На проявленный настрой приступить к самостоятельному выполнению задачи.

Что значит проявленная годность? Это означает, что речь идет не о способностях, которые измеряются тестами и опросниками и подразумеваются в потенциале. Проявленная годность заключается в обладании опытом, навыками и знаниями, достаточными для самостоятельного выполнения конкретной задачи. Это весьма объективный показатель. Сотрудник либо самостоятельно справлялся и справляется с подобными задачами, либо нет. Понять это можно, либо увидев, как он это делает, либо поговорив с теми, кто работал с ним рядом, либо подробно и тщательно расспросив его самого.

Ключевое же в определении годности сотрудника — понимание и ясная формулировка самим руководителем задачи, которую он ставит сотруднику, того, что именно сотруднику придется делать. Разумеется, с учетом его текущей нагрузки. Иногда руководители наваливают на сотрудника одну задачу за другой, забывая о выданных ранее. И наступает момент, когда, несмотря на то что с каждой отдельной задачей сотрудник может легко справиться, распределить всю их массу по приоритетам уже не в состоянии,
так как опытом работы в быстро меняющейся среде не обладает.

СИТУАЦИЯ «НЕГОДНЫЕ ЗОЛОТЫЕ СОТРУДНИКИ»

На тренинге по Классическому Ситуационному руководству разбираем ситуации участников.

Один из собственников компании, которая занимается изготовлением выставочного оборудования, спрашивает: «Михаил! Что мне делать? Как мне быть? У меня на производстве есть мастера, они хорошие сотрудники, когда им даешь задание, они в принципе справляются! Но они совершенно никакие, когда им приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями. Никуда, как вы говорите, не годные!

У некоторых клиентов бывают специальные запросы. Например, хочется кому-то какого-то особенного цвета некоторых элементов оборудования. Он иногда даже ни сказать, ни показать, какого именно, точно не может. Мямлит что-то типа морской волны с небесным оттенком и так немного в пупырышек! Мастера иногда по три раза цвет пытаются подобрать, но не угадывают. А мы очень клиентоориентированная компания. Не можем себе позволить клиента так долго мучить!»

Спрашиваю:

— А как у вас происходит взаимодействие с клиентом?

— Менеджер по работе с клиентом выслушивает, что хочет клиент, и доносит это до мастера. По выполнению заказа выслушивает обратную связь клиента и тоже доносит до мастера.

— А вы не пробовали делать так, чтобы мастер с клиентом напрямую работал?

— Как можно?! Мы же очень клиентоориентированная компания! А мастера — производственники. Еще скажут какую-то грубость. Или клиент посчитает это грубостью.

— А как часто при таком бизнес-процессе в таких нестандартных ситуациях мастера все же понимают, что именно хочет клиент и делают это?

— Где-то в 90 % ситуаций.

— Да они же золотые у вас! — не сдержавшись, восклицаю я.

— Да знаю я, что они золотые. Но мы же очень клиентоориентированная компания. Хотим, чтобы клиент с первого раза получал то, что хочет.

— Что вам сказать? Или оставляйте это свое требование стопроцентного удовлетворения клиентов, и тогда ваши мастера будут не годны к выполнению поставленной задачи. Или снизьте его до 90 %. И у вас будут годные мастера. А лучше
обеспечьте контакт мастеров с клиентом напрямую, хотя бы в присутствии менеджера по работе с клиентом.


Проявленный настрой — это желание, уверенность, интерес, мотивированность… адекватно проявленные в поведении. Если сотрудник говорит: «Да, я пойду и сейчас же сделаю», а сам горбит спину и прячет глаза, об адекватности разговора нет и речи. Человек может кивать и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый раз, как только вы с ним заканчиваете разговор, через две минуты обнаруживаете его в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Сотрудник с проявленным настроем не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и вовремя начинает действовать.

В то же время никто не ожидает и того, что сотрудник, например, завидев клиента, побежит к нему навстречу, на ходу выкрикивая ценности и миссию компании (если, конечно, этого не предполагает ваша корпоративная культура). Обычно лишь требуется, чтобы работник не игнорировал клиента, а вступил с ним в контакт, демонстрируя намерение предвосхитить его потребности.

И мы обращаем внимание именно на то, что проявлено: в действиях, словах… Внутренний негативный или позитивный диалог, не сказывающийся на его поведении относительно конкретной задачи, при определении проявленного настроя не учитывается.

Что такое приступить? Если задача требует немедленного начала выполнения, а вы знаете, что сотрудник перед каждым заданием сначала затевает разговоры с коллегами, пытаясь получить полезную, как кажется ему (а на ваш взгляд, совершенно излишнюю), для решения задачи информацию, то он не годен приступить к выполнению. Хотя, может быть, когда приступит, то успешно справится с ней. Если он при этом пытается оправдать свое поведение, рассказывая, что лучше медленно запрягать, да быстро ехать, то
он еще и не настроен приступить к выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «К ЧЕМУ ГОТОВА ПРИСТУПИТЬ ДЕВУШКА ЮЛЯ»
Почти двадцать лет назад я создавал учебный центр для персонала автозаправочных комплексов (АЗК) в крупнейшей российской нефтяной компании. На АЗК работали заправщики (обычно юноши) и операторы-продавцы в мини-маркете (как
правило, девушки).

Приезжаю как-то в один из волжских городов, где бывал уже не раз, обкатывая программу подготовки персонала. Смотрю, к учебному центру идет стайка девушек. А где же заправщики? Оказывается, через районный центр, рядом с которым будет находиться АЗК, проходит известная наркотрасса, поэтому почти все парни в городе — наркоманы. И, несмотря на пары бензина и пронизывающие зимние ветра, заправщиками приходится работать девушкам.

Провожу трехдневный тренинг. Разыгрываем и обсуждаем возможные ситуации в общении с клиентами. На всякий случай напоминаю функционал операторов и заправщиков. И вдруг на фразу о том, что «заправщик должен регулировать движение автотранспорта на площадке», слышу легкий стон-вскрик из глубины аудитории. Его издала симпатичная девушка Юля — выпускница техникума. «Наверное, посчитала, что обязанностей и так много, а тут еще движение регулируй», — подумал я.

На следующий день обучающиеся по два-три человека приходили на практику на действующий АЗК. Пришла и Юля. Ее подруга уже надела фирменный комбинезон и бойко постигала премудрости работы заправщика. Юля стояла в сторонке. «Может быть, вы тоже попробуете?» — спросил я. «Нет, я лучше посмотрю», — ответила Юля.

Ну, в конце концов, каждый обучается по-своему. Кому-то надо броситься в омут конкретных дел, кто-то должен сначала услышать, как правильно делать что-либо, и разложить полученную информацию в своей голове по полочкам, кто-то предпочтет просто побыть рядом с теми, кто в данный момент выполняет подобную работу, пообщаться с ними. А кому-то достаточно просто понаблюдать со стороны. Кто из них впоследствии окажется лучшим работником, еще вопрос.

«Может быть, вы поближе подойдете, — предложил я. — Будет лучше видно».

«Нет, спасибо. Я здесь постою... Я машин боюсь», — прошептала девушка.

Конечно, ее страх машин был не клиническим. Ведь она не ночью, когда машин почти нет, короткими перебежками, а днем добиралась до АЗК и впоследствии вполне справлялась с обязанностями заправщика.

Но этот пример демонстрирует различие между настроем приступить к выполнению задачи и настроем на выполнение задачи вообще. Юля была настроена работать заправщиком в той нефтяной компании — ее устраивала и зарплата, и условия труда. Она также осознавала свою боязнь автомобилей и надеялась ее преодолеть. Но настроя приступить к выполнению конкретной задачи — работать заправщиком — у нее не было. Она чувствовала неуверенность и страх.


С подобными ситуациями руководитель сталкивается, и, например, когда вводит новую систему отчетности. Он рассказывает сотрудникам, как важно сделать это, чтобы они шли в ногу со временем, чтобы организация лучше и эффективнее работала. Казалось бы, сотрудники замотивировались, глаза у них потеплели, с благожелательной улыбкой они кивали почти на каждое слово руководителя. Но встреча заканчивается, и еще долгое время ничего не происходит.

Руководитель в недоумении: как так, ведь его сотрудники уже имеют успешный опыт освоения новых систем? И на собрании ему удалось убедить их не только в полезности, но и в неизбежности этого мероприятия. В чем же дело?

Если мы послушаем, что говорят сотрудники между собой: «Снова мозги промыли! И зачем я должен этим заниматься?! Если это так важно и здорово, выделили бы одного человека, который бы и возился со всеми этими описаниями и другими бумажками — а то только время от настоящей работы отнимают!» — то станет ясно, что сотрудники если и были замотивированы и настроены, то на достижение цели, а не на самостоятельное решение задачи введения на практике новых стандартов.

Они были бы не против, если бы кто-то проделал за них всю черновую работу, а они получили бы уже готовый новый механизм. И даже помогли бы этому кому-то в его нелегком труде. Но вот самостоятельно заняться тем же самым и так быстро, как требуется, у них настроя нет. Причин много: «Нет времени! Не надо делать то, что все равно никто не будет толком использовать! Есть более важные дела, а это может и потерпеть!»


СИТУАЦИЯ «СРОБЛЮ!»

Еще незабвенный руководитель Л. И. Брежнев (кстати, блестящий жизненный пример руководителя высочайшего уровня с преобладающим состоянием Содействующего по Классическому DISC) в книге «Целина», вышедшей под его авторством, описывал двух председателей колхоза: одного, который, поучая задание, обязательно жаловался на нехватку ресурсов и убеждал в невозможности его выполнения, а второй всегда
с радостью отвечал: «Сроблю!».

Только первый задания всегда выполнял (он был не настроен, но годен), а второй — проваливал (настроен, но не годен).


Важным в определении готовности (годности плюс настроя) сотрудника является и слово самостоятельно.

СИТУАЦИЯ «РАЗГОВОР ПО ТЕЛЕФОНУ»

Вы обучаете новую сотрудницу тому, как надо разговаривать с клиентами по телефону: рассказываете об элементарных правилах телефонного этикета, принятых в компании, о том, что, прежде чем снять трубку, надо начать улыбаться и сохранять улыбку до тех пор, пока не вернешь трубку на рычаг, о том, какую информацию необходимо предоставлять для отчета по каждому разговору и куда ее заносить, и т. д.

Под вашим наблюдением и при вашем умеренном вмешательстве сотрудница общается по телефону с клиентами все более уверенно. Она улыбается — ей явно нравится то, что у нее все получается. И вы понимаете, что вот уже почти 20 минут стоите рядом и ни во что не вмешиваетесь — могли бы и не стоять.

«Молодец, — говорите вы сотруднице, — у тебя все здорово выходит. Продолжай в том же духе. Я пошел».

Но когда через час вы возвращаетесь в офис и заглядываете к ней на рабочее место, то видите ее растерянное лицо, замедленные движения, слышите ее неуверенный голос.

В чем же дело?

Вы не учли, что у сотрудницы не было опыта самостоятельного общения с клиентами по телефону. Все, что она делала, она делала в вашем присутствии и с вашей помощью. Когда же вы ее покинули, не предупредив ее о вашей готовности помочь в случае необходимости, не спросив, как она относится к тому, что теперь ей придется работать самостоятельно, первые же мелкие непредвиденные ситуации (например, торопящийся и поэтому неприветливый клиент и т. п.) вывели ее из рабочего настроя. И вам придется начинать все сначала.


Рассмотрим все комбинации годности и настроя на простом и понятном всем примере с офисной уборщицей.

СИТУАЦИЯ «ПРОСТО УБОРЩИЦА»

Первое и критически важное. В Классическом Ситуационном руководстве вы должны четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную — чтобы было чисто, а именно задачу — последовательность действий хотя бы в общих чертах. Предположим, перед уборщицей поставлена задача: если она видит валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд должна ее убрать.

И если оказывается, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, то через 20 секунд он обнаруживается в урне, значит, она годна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд, значит, не годна.

Теперь о настрое. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке достаточно резво, поднимает ее, она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй, то нет.
Заметим, что настрой и годность — независимые параметры.

Уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз (не настроена), но все же в 20 секунд уложиться (годна). И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но, когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится — не годна.

И настрой, и годность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортится. А неопытная уборщица сначала не годна, но со временем начинает укладываться в 20 секунд.
Но может быть и наоборот: опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг перестала успевать. Если такое случилось один раз, это может быть временный срыв. Но если видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет негодность. Причем совершенно не важно, по какой причине: настроя у нее нет или навыки исчезли, так как болит нога. Есть объективный факт — задача не выполняется.

Таким образом, возможны четыре зоны готовности сотрудника по отношению к конкретной задаче (рис. 3.17).

В черной зоне готовности сотрудник не годен и не настроен, в зеленой — не годен, но настроен, в белой — годен, но не настроен, а в красной — годен и настроен (см. рис. 3.17). К сотруднику в каждой из этих зон готовности нужно применять свой собственный стиль руководства.

Обратимся к вашей практике.

Анализ ситуации решения задачи сотрудником


Чтобы выбор стиля руководства был более осознанным, сделайте следующее упражнение.

Выберите одного конкретного сотрудника. Подумайте, какой цели вы хотите, чтобы он достиг? Что должно быть в результате? Как вы сможете померить, что цель достигнута, — объективно или на уровне своих чувств?

Какую задачу должен сотрудник решить для достижения этой цели? Важно ли (что именно?), что, как, где, когда, с кем, с привлечением каких ресурсов он должен делать? Какие ограничения он должен соблюсти?

Годен ли сотрудник к самостоятельному выполнению этой задачи? Есть ли у него навыки, опыт, знания для самостоятельного (без вашего вмешательства) ее выполнения? (Важно! Интересует реальный опыт в прошлом, а не ваши фантазии о том, нужна ли ему поддержка или нет.)

Возможно, он решал ряд сходных задач, и этого опыта будет достаточно. Опыт может быть и отрицательным (он, по крайней мере, дает понимание, что и как не надо делать), а вот успешный опыт говорит о наличии у сотрудника навыков и умений. Решал ли он самостоятельно задачу целиком или только ее части? Опишите подробно, какой опыт, навыки и знания относительно стоящей задачи у него есть:

Есть ли у него проявленный настрой приступить к самостоятельному решению задачи? Проявляет ли он уверенность, мотивированность или, наоборот, не уверен, опасается, пытается отлынивать? (Заметьте, что ответить на этот вопрос вы сможете, только увидев реакцию сотрудника на информацию о том, что эту задачу ему будет нужно решать.) Опишите конкретно:

Разобравшись с одним сотрудником, вы можете таким же образом проанализировать и другого сотрудника по другой задаче, или того же сотрудника по другой, или другого сотрудника по этой же.

Определите цвет зоны готовности (см. рис. 3.17) каждого сотрудника (можете поместить его имя и (обязательно!) условное обозначение задачи в соответствующую зону на рис. 3.18.

Важное напоминание. Зона готовности характеризует не личность сотрудника, а его состояние по отношению к конкретной задаче. Например, менеджер по продажам может быть в белой зоне готовности с точки зрения проведения продаж, но в зеленой зоне по написанию отчетов. Поэтому к нему нужно будет применять один стиль руководства в отношении продаж и другой при постановке задач по написанию отчетов.

Даже для самого компетентного (в среднем) сотрудника найдутся задачи, для решения которых потребуется дать ему подробную инструкцию или направить его на консультацию к более опытному. И, наоборот, в целом некомпетентному и неуверенному в себе сотруднику можно найти проблему, с которой он вполне справится без приложения каких-либо усилий с вашей стороны.

Теперь воздействуйте на данных сотрудников по поводу каждой рассмотренной задачи так, как вы бы действовали, если бы и не читали этот материал. (Или это уже невозможно? Анализ зоны готовности заставил что-то изменить в вашем поведении?) И зафиксируйте на листочке, какие действия вы предприняли и к каким последствиям (объективным результатам или реакциям сотрудника) это привело.


Направляющее и вовлекающее воздействие руководителя и спектр стилей руководства

Можно обладать достаточной властью, можно поставить перед сотрудником правильную и своевременную цель, и он будет заинтересован в ее достижении. Но зачастую подчиненный не приходит к нужному результату или делает это слишком медленно из-за того, что его руководитель недостаточно хорошо направил сотрудника, не рассказал, что надо делать или (что тоже плохо) был слишком подробен в расписывании процедуры выполнения.

Кроме того, всегда важно, учел ли руководитель мнение сотрудника о том, какими путями можно достичь результата, вовлек ли в обсуждение, как лучше ее выполнить, поддержал ли его инициативу. В одних случаях это делать необходимо, в других нельзя ни в коем случае. Все зависит от конкретной задачи, сотрудника и ситуации в целом.

Именно правильное сочетание направления и вовлечения со стороны руководителя является ключом к успеху и эффективности.

Какой именно стиль руководства нужно применять к сотрудникам в разных зонах готовности, чтобы и задача была выполнена, и рабочие отношения сохранены?

Наблюдения за руководителями, а также опросы их самих, коллег, начальников и подчиненных выявляют, что при направляющем воздействии руководитель по поводу пути решения конкретной задачи сообщает сотруднику о том, кому, что, как, где, когда нужно сделать. При этом сообщать он может самыми различными способами: сказать, написать письмо, дать почитать инструкцию, отправить к более опытному коллеге (который по его указанию расскажет, как действовать), послать на курсы повышения квалификации…

При вовлекающем воздействии руководитель по поводу пути решения конкретной задачи слушает сотрудника, проявляет готовность помочь, помогает внести ясность и ободряет.

Направляющее воздействие монологично, односторонне. Руководитель сообщает информацию, а сотрудник ее воспринимает (или руководитель надеется, что сотрудник ее воспринимает). Но активен при таком взаимодействии лишь руководитель.

При диалогичном вовлекающем воздействии, наоборот, более активен сотрудник. Ведь именно он рассказывает, а руководитель слушает, именно он собирается что-то делать, а руководитель проявляет готовность помочь и т. д. При этом слушание должно быть воздействием. Если вы просто смотрите, приоткрыв рот, то сотрудник вряд ли воспримет это как слушание (может быть, вы просто медленно засыпаете с остекленевшими глазами). Нужно кивать (но не как китайский болванчик), в соответствующие моменты уместно реагировать эмоционально и менять позу…

Проявлять готовность помочь тоже необходимо так, чтобы выбор, обратиться к вам за помощью или нет, оставался за сотрудником. Даже если вы скажете: «Как только какая проблема — сразу ко мне», это будет не проявлением готовности помочь, а самым настоящим указанием, то есть направляющим воздействием. Конечно, что такое проблема, а что ею не является, и совпадает ли понимание проблемы у вас и вашего сотрудника — вопрос важный, но суть от этого не меняется: вы сообщили, когда (при возникновении проблемы и сразу) и что (бежать к вам) нужно ему делать.

Истинно вовлекающим воздействием окажутся фразы типа: «Если что — я помогу» (сотруднику позволено самому решать, и что такое что, которое может случиться, и за какой помощью можно к вам обратиться), или «Ну, всегда можешь позвонить мне», или «Дверь моего кабинета для тебя всегда открыта».

Проверить, не было ли сообщенное вами направляющим воздействием, можно, задав себе вопрос: «Будут ли у меня основания наказать сотрудника за невыполнение сказанного ему?» Если будут, то воздействие было направляющее. Так, в самом первом примере, если сотрудник не смог выполнить задание, так как не нашел телефон нужного человека (то есть у него возникли проблемы с выполнением), но не сообщил вам об этом своевременно — он нарушил инструкцию «сразу к вам в случае проблем». В остальных трех вариантах настоящего проявления готовности помочь к сотруднику формально придраться нельзя.

Помогать внести ясность также нужно таким образом, чтобы сотрудник сам дошел до того, как ему действовать. Если вы хоть в форме дружеского совета, хоть в форме указаний расскажете, как ему действовать, это будет просто внесение ясности: кто, что, как, где, когда делать, то есть направляющим воздействием. Помочь внести ясность означает создать условия, ситуацию, чтобы сотрудник дошел до этого сам. Например, если сотрудник растерян и не знает, как ему действовать, вы можете спросить, встречались ли ему раньше подобные ситуации, знает ли он, как кто-то другой справлялся с подобным? И сотрудник, возможно, сам найдет решение проблемы. Заметим, что каким оно будет, мы предсказать не можем: возможно, он тут же, основываясь на своем предыдущем опыте, решит, что нужно делать, а может быть, сообразит пойти посоветоваться к опытному коллеге.

Точно так же, если необходимо срочно распечатать какой-то документ, а принтер вышел из строя, вы можете как применить направляющее воздействие и дать четкие указания, что нужно делать, так и просто описать проблему: «Принтер сломался». А сотрудник уже сам для себя внесет ясность: попробовать ли наладить принтер самому, найти ли того, кто неплохо разбирается в технике, сбросить ли документ на флешку или переслать по почте и распечатать его в другом месте или еще что сделать. Но это будет уже вовлекающее воздействие — помочь внести ясность.

Для любого воздействия при руководстве важно, чтобы оно было по поводу пути решения конкретной задачи. Но особенно это важно при одобрении. Если вы заявите сотруднику: «Ты замечательный!» или даже «Ты лучший!», это будет воздействием на уровне эмоциональных состояний и/или ценностей и, возможно, скажется на ваших с ним отношениях или на его преданности организации (правда, не факт, что позитивно). Но на качестве конкретной задачи, увы, вряд ли отразится (кроме некоторых редких исключений с сотрудниками в белой зоне готовности). Ободрением, относящимся к выполнению задачи, будут фразы типа: «Ты в прошлый раз отлично справился с подобной задачей!» или «Ты движешься в очень хорошем темпе, надеюсь, получится закончить даже раньше запланированного срока».

Любой из видов воздействия при руководстве может быть проявлен в разной степени. Обычно если руководитель сообщил менее чем о трех элементах из набора «кто, что, как, где, когда», то направляющее воздействие воспринимается как слабое, а если о трех и более — как сильное.

Если же руководитель использовал два и более элемента из набора «слушает сотрудника, проявляет готовность помочь, помогает внести ясность и ободряет», то вовлекающее поведение воспринимается как сильное. В противном случае — как слабое.


Соответствие стиля руководства зоне готовности сотрудника

Так мы получаем четыре стиля воздействия в Классическом Ситуационном руководстве (рис. 3.19).

Как бы вы ответили на вопрос о том, какой стиль руководства к сотруднику в каждой из зон готовности нужно применять, чтобы и задача была выполнена на приемлемом уровне, и рабочие отношения сохранены? (Как вы помните, мы определили, что, за исключением кризиса, а также некоторых ситуаций особой политической важности, мы хотим, чтобы в результате руководства сотрудником эти два условия соблюдались.) Вернитесь к последнему упражнению, посмотрите, каким стилям Классического Ситуационного руководства соответствует то воздействие, которое вы решили применить к выбранным вами сотрудникам в различных зонах готовности.

Только учтите следующее. Классическое Ситуационное руководство не теория, а модель, списанная с практики. Теория отвечает на вопрос «Почему?», а модель — на вопросы: «Как?» и «Что получится в результате?». Поэтому, если вам не понравится моя логика объяснения соответствия стилей руководства зонам готовности, можете придумать любую свою.

Но бьюсь об заклад, что, по крайней мере, 90 % из вас рассуждали следующим образом: «Сотрудники в черной и зеленой зонах не годны: знаний, навыков и опыта им не хватает. К ним должно быть применено сильное направляющее воздействие: предоставить подробную информацию о том, как, что, где, когда и кем должно быть сделано. А к сотрудникам в белой и красной зонах, о которых мы говорим, что они годны приступить к самостоятельному выполнению задачи, — слабое направляющее воздействие. Что касается вовлекающего воздействия, все так же просто. Если сотрудник не настроен, его надо побудить, то есть вовлекающее воздействие должно быть сильным. И наоборот».

Именно так отвечает большинство руководителей, незнакомых с моделью Классического Ситуационного руководства.

Да, идея сильного направляющего воздействия к сотрудникам в черной и зеленой зонах, а слабого — к тем, кто в белой и красной, совершенно верна. Если человеку для выполнения задачи не хватает знаний, их ему надо дать — поставить его в известность, как, что, где, когда и кем должно быть сделано. А если неопытному сотруднику выдавать недостаточно инструкций, он не будет знать точно, что делать.

И наоборот, сотрудник в белой или красной зонах это все хорошо знает на практике. Ненужная детализация вызовет у него лишь раздражение и может привести к ухудшению рабочих отношений с руководителем, а то и к саботажу выполнения задачи. Если опытного специалиста загрузить чрезмерным количеством предписаний, то он их попросту может пропустить мимо ушей и будет меньше мотивирован к работе, или же подумает, что произошли существенные изменения в правилах, и необходимо точно следовать инструкциям. Хотя, возможно, личный опыт подсказывает ему более эффективные ходы.

С вовлекающим же воздействием все не так очевидно. Еще могут запутывать слова. Ведь любое слово — это условность, простите за каламбур. Но в корнях этих слов никакого особого смысла нет. Никакие герменевтические изыскания здесь не помогут. Например, вовлечь подчиненного к действию может и выдача очень подробной инструкции, что относится к направляющему поведению. И наоборот, направить его на действие можно простым вовлекающим вопросом: «Когда ты планируешь дать мне посмотреть слайды презентации?» И не обязательно произносить его язвительным тоном. :-)

В Классическом Ситуационном руководстве же под направляющим и вовлекающим воздействиями мы имеем в виду только то, что определили ранее. И сами слова направляющее и вовлекающее лишь термины. Ориентироваться нужно только на принятые нами их определения.

Но вернемся к нашим зонам готовности и соответствующей им силе вовлекающего воздействия. Представьте себе сотрудника, который сталкивается с новой задачей. Он не годен приступить к самостоятельному ее выполнению и чаще всего не настроен. И дело не в том, что он саботажник или лентяй. Просто зачем человеку пытаться что-то сделать, если он осознает, что в этом совершенно не разбирается? Таких дров можно наломать!

При этом в каких-то технических вещах он может быть суперпрофессиональным, и мы определяем то, что он не годен лишь потому, что у него нет никакого опыта работы именно в нашей организации.

СИТУАЦИЯ «ВАШ НОВЫЙ ЛИЧНЫЙ ПОМОЩНИК»

Предположим, с вами начинает работать очень профессиональный личный помощник, но с предыдущим опытом работы только с одним руководителем вашего уровня. Она вряд лис порога ринется в бой. Скорее всего, будет ждать от вас информации о предпочтениях в распорядке дня, о ближайшем окружении и прочем — ввода в курс дела. Или сама его попросит.

Все же другой коллектив, другие отношения, другие люди, другая корпоративная культура. То есть технически как личный помощник она обладает необходимыми знаниями, умениями и навыками, но с точки зрения задачи выполнять обязанности
в данной организации она не годна. Кстати, вот если бы она раз пять меняла руководителей и самостоятельно и успешно каждый раз осваивалась в новой обстановке, а затем выполняла свои должностные обязанности, тогда, возможно, мы бы оценили, что она годна.

И как сотрудник в черной зоне она нуждается в указаниях, и вы их даете, демонстрируя сильное направляющее поведение. Что с вовлекающим? Представьте себе, что вы начинаете с ней разговор с того, что пытаетесь слушать ее по поводу выполнения предстоящих задач, например, спрашиваете:

«Вот есть у меня зам, Иванов... Он ко мне в день раз десять заходит. Как вы будете действовать, когда увидите, что он приближается к кабинету?» Или вы помогаете внести ясность: «У нас есть проблема — звонки некоторых клиентов мне напрямую...» Или даже ободряете: «Вы 4 года на одном месте прекрасно поработали. Ну, и в наш коллектив легко вольетесь...» Или даже проявляете готовность помочь: «Ну что, вот
ваше рабочее место. Если что — я рядом!»

Реакция на любой вид вовлекающего поведения будет весьма негативная: растерянность и непонимание, или о вас самом она может подумать, как о человеке, который, как говорят в некоторых деревнях, с февралем (заметили в народе, что
Водолеи люди своеобразные! :-))

Вы, конечно, можете мне возразить: «Вы, Михаил, не передергивайте, сами вы с февралем, а по себе людей не судят! Я сначала дам четкие указания, а уж потом буду вовлекающее воздействие использовать!» — «Догадываюсь, — отвечу я, —
но зачем?» Сотруднице нужна новая информация по поводу хода выполнения задачи. Вы ей ее выдаете. Ей бы запомнить ее как можно лучше да использовать в своей работе. Лучший режим работы мозга для этого — записывающее устройство:
вы говорите — она слушает (уточняет, если вы вдруг что-то нечетко донесли). При вовлекающем же воздействии вы вступаете с сотрудником в диалог, вовлекаете его высказывать свою (некомпетентную) точку зрения.

Ни к чему хорошему это не приведет — только ухудшит запоминание доносимой вами информации.

Еще момент. Если вы будете использовать сильное вовлекающее воздействие к сотруднику в черной зоне, у него может сложиться впечатление, что «шеф вроде бы инструкций дает много, но не то сам в них не уверен, не то просто душка —
не все его указания нужно выполнять!». Вам это надо? Нет? Тогда к сотруднику в черной зоне готовности — Предписывающий стиль руководства! (см. рис. 3.19).


СИТУАЦИЯ «СКОЛЬКО РАЗ МОЖНО ПОВТОРЯТЬ»

В 1998 году я проводил тренинг для директоров автозаправочных комплексов British Petroleum. Разбираем конкретную ситуацию. Участник рассказывает о сотруднице, работающейв кафе АЗК, в обязанности которой входит не только разогрев
и отпуск заказов посетителям, но и поддержание чистоты прилавка. Именно с последним она и не справляется. С властью у руководителя все нормально — сотрудница не отрицает, что это ее работа, но постоянно ссылается на то, что просто
не успевает, так как все время вовлечена во взаимодействие с клиентами. Очевидно, она находится в черной зоне.

Менеджер говорит мне, что уже неоднократно давал ей самые подробные инструкции по поводу поддержания чистоты, но все бесполезно. Я начинаю проверять:

— Говорили ли вы, как нужно это делать?

— Говорил, — отвечает участник тренинга. — И даже показывал, сам беря тряпку в руки.

— Говорили ли, кто это должен делать? — Да, и очень подробно: «Ты, Мария, как сотрудник кафе...»

Конечно же, он говорил и что надо делать. Поддерживать чистоту, чтобы на прилавке не было крошек и пятен от еды.

Я в некоторой растерянности. Что же здесь не так? И вдруг понимаю: «А давали ли вы ей знать, когда это нужно делать?» Оказывается, нет! С участником из следующей группы менеджер передал мне, что, вернувшись на АЗК, он в тот же момент, как на прилавке появилась крупная крошка, подошел к сотруднице и тихо и доброжелательно сказал: «Как только появляется что-то подобное, немедленно, прервав взаимодействие с клиентом, извиняюще улыбнувшись ему, протри прилавок. И сделай это прямо сейчас».

После этого у сотрудницы в голове, видно, что-то щелкнуло (мы помним, что люди, к сожалению, живые), и больше проблем с чистотой прилавка у нее не возникало.

Если годность сотрудника приступить к самостоятельному выполнению конкретной задачи минимальна, то вам придется довести до него крайне подробную инструкцию. В вышеописанной ситуации менеджеру ко всем предыдущим инструкциям пришлось дать знать не только, когда нужно протирать прилавок, но и уточнить как: «извиняюще улыбнувшись клиенту».

Продумывая свое направляющее воздействие, вы и лучше поймете саму задачу. По факту эта сотрудница была в красной зоне по задаче протирать прилавок. И в красной зоне по задаче уделять внимание клиентам. Но ей не удавалось поддерживать чистоту прилавка, так как она была в черной зоне по задаче расставлять временные приоритеты при выполнении текущих обязанностей без упущения ни одной из них.


Я иллюстрирую применение Классического Ситуационного руководства на очень простых примерах выполнения задач исполнителями самого нижнего уровня. Оно прекрасно работает и на масштабных и сложных задачах, но их разбор с подробным введением в контекст потребовал бы отдельной книги для каждой. В диалоге это происходит гораздо эффективнее. Если хотите, пришлите мне для разбора свои: Mikhail.Molokanov@gmail.com

Чем ниже годность сотрудника, тем более сильным должно быть
направляющее поведение, вплоть до демонстрации на собственном
примере и совместном полном погружении в ситуации выполнения
задач.

СИТУАЦИЯ «МОЛОДАЯ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР В САУНЕ»

Один мой клиент, собственник нескольких бизнесов и генеральный директор одной компании, получил от своих бизнес-партнеров предложение, от которого не смог отказаться: на два года возглавить другую организацию, чтобы навести там порядок. Но из всех своих директоров по направлению, кому он мог в принципе доверить управление компанией, была только одна — женщина.

У него было лишь месяц-два подготовить ее. И это время они почти круглосуточно были рядом. Ладно она переселилась в офисе в его кабинет и даже ночевала в его доме (привыкшая уже ко многому его жена и к этому отнеслась с пониманием)…

Но специфика бизнеса и маскулинная культура того, скажем так, восточного региона подразумевала, что все самые важные вопросы решались в сауне. И она сидела в сауне рядом с моим клиентом, полноценно участвовала во всех переговорах (разумеется, в купальнике). И уезжала, только когда в сауну приезжали девочки.

Но именно такая интенсивная подготовка, пока она была в черной и зеленой зонах готовности, потом позволила ей (разумеется, будучи каждый вечер на связи с собственником бизнеса) успешно руководить компанией на протяжении всех двух лет, пока он выполнял свои обязательства перед партнерами.


А вот сотруднику в зеленой зоне сильное вовлекающее воздействие необходимо. Представьте себе, приходит он с энтузиазмом, с новыми идеями... Вы выдаете указания, и все. А к его энтузиазму никакого внимания. Как вы думаете, будет ли он проявлять энтузиазм в следующий раз? Вряд ли.

«Но как к нему применять вовлекающее воздействие, за что его ободрять, например? — спросите вы. — Ведь знаний и опыта по данной задаче у него нет, и идеи его могут оказаться просто безумны!» Так и ободряйте не за качество идей, а за стремление их высказать: «Очень хорошо, что вы предлагаете пути решения проблем...» Кстати, по поводу безумных идей. Ведь если не применить сильное вовлекающее поведение, не выслушать эти самые идеи, не обсудить их, то, не дай бог, сотрудник пойдет и реализует их!

Как же не погасить инициативу (скажем, жесткой оценкой неуместности предложения), но в то же время и предотвратить неправильные действия сотрудника? Вы можете выслушать (вовлекающее воздействие), а потом помочь внести ясность (снова вовлекающее воздействие) простым вопросом: «Какие ресурсы для реализации этой идеи нам понадобятся?» Он задумается, начнет перечислять и поймет, что ресурсов не хватит. Если не сможет перечислить все необходимое, вы можете применить уже направляющее воздействие: «В прошлом году мы тоже думали об этом, но, когда сели подсчитали, оказалось, что нам необходимо...» Заметьте, не вы пресекли инициативу сотрудника, а он (с вашей помощью) сам над ней задумался и приблизился к пониманию ее неуместности.

Так сильное вовлекающее воздействие (составляя вместе с сильным направляющим Обучающий стиль руководства) помогает поддержать энтузиазм сотрудника в зеленой зоне и в то же время предостеречь его от неправильных действий.

Ошибка многих руководителей бывает в том, что зеленую зону готовности (сотрудник не годен, но настроен/уверен в себе) они путают с красной зоной готовности (годен и настроен/уверен в себе). Видя энтузиазм новичка, они полностью доверяются его самооценке, не учитывая отсутствие подобающего опыта, знаний, навыков, и пускают дело на самотек. А ведь ему так нужны конкретные советы руководителя (хотя сам он часто этого и не
осознает)!

В случае неуспеха руководитель порой называет такого сотрудника пустозвоном. Но ответственность-то лежит на руководителе. Ведь энтузиазм, даже без способности — это уже здорово. Но только если применяется подходящий стиль руководства — Обучающий.

По поводу сотрудников в белой и красной зоне здравый смысл моих клиентов обычно не подводит. К ним необходимо применять соответственно Коучинговый и Обозначающий стили руководства (2).


СИТУАЦИЯ «А ОН ВЕСЬ В БЕЛОМ»

Рассмотрим ситуацию применения Коучингового стиля руководства к сотруднику в белой зоне относительно задачи месячные продажи на $100 000.

Руководитель: Василий, в следующем месяце тебе нужно продать на $ 100 000.

Подчиненный: Не знаю, получится или нет — свалилась новая работа, надо отчеты писать, ввели новые процедуры.

Р: Хорошо. Давай посмотрим с точки зрения процедур. В чем они новые и как влияют на твою работу?

П: В общем-то, возможно, и не очень влияют. Но все равно дело новое.

Р: А ведь у тебя уже встречалась ситуация, что вводили новые процедуры?

П: Да, встречалась.

Р: Помнишь, в прошлом году в пик продаж ты сумел с ней справиться? Как тебе тогда это удалось?

П: Быстро все изучил, сделал в первую очередь самое необходимое, остальное оставил на неделю.

Р: А сейчас ситуация чем-то отличается от прошлогодней?

П: Да нет, в общем-то, ничем не отличается. Все может получиться.


Такой диалог с сотрудником в белой зоне может происходить по каждому моменту возражений относительно выполнения задачи. Руководитель не в лоб оспаривает возражения сотрудника, а подводит его к тому, что он сам озвучивает, что его возражения беспочвенны. Понятное дело, что можно применить к нему власть: сказал — выполняй! Но если мы его таким образом принудим, то он будет работать с меньшей самоотдачей. Да еще и придумает себе оправдание, почему не получится. А в вышеприведенном примере он сам проговорил, сказал, что нет никакой сложности, и можно рассчитывать, что сделает он больше. Так что ответственность переложить ни на кого не получится.

Эти разговоры, конечно, ведут к большим затратам времени, но, с другой стороны, это вклад в будущее. Кроме того, если у руководителя нет времени на диалог с подчиненным, то он не совсем руководитель. Возможно, он начальник, но не руководитель, и с ним уже самим нужно разобраться.

Если сотрудник находится в красной зоне готовности — настроен на конкретное дело и способен справиться с ним, то ему не требуются ни подробные указания руководителя, ни его попытки наладить или углубить человеческие отношения. И то и другое либо вызывает раздражение, либо заставляет его подозревать, что руководитель не доверяет ему, неискренен и его намерения не совсем чисты.

К тому же он и только он знает, что в его работе действительно требует самоотдачи, а что получается само собой. Руководитель же может легко ошибиться, пытаясь ободрить подчиненного в том, что не составляет для него никакой проблемы, и не заметив то, где ему пришлось действительно выложиться.

СИТУАЦИЯ «ГЕНИАЛЬНЫЙ ШЕФ»

Мой клиент с восхищением описывал своего босса: «Он вроде бы и не вмешивается в мою работу, но что бы я без него делал, не знаю. Вот на прошлой неделе возникла сложная ситуация с сотрудником. Я в растерянности: как поступить?

Прихожу к нему. Все рассказал. Он молчит, но та-а-ак посмотрел, что я сразу все понял!»

Конечно же, если и нужно здесь восхищаться, то не экстрасенсорными способностями босса, а его мудростью выбрать подходящий — Обозначающий стиль руководства к сотруднику в красной зоне, годному и настроенному самостоятельно разобраться со своим подчиненным.


Что следует из всего описанного выше? Ограничиться лишь общеуправленческими средствами воздействия на сотрудника (постановкой целей, контролем, общим мотивированием, применением власти поощрения, наказания, эксперта и др.), воздействием только на уровнях эмоциональных состояний, ценностей и целей можно, только если сотрудник уже имеет опыт успешного самостоятельного решения задач, ведущих к достижению этих целей, и своим поведением демонстрирует настрой на своевременное началои завершение их выполнения.

Тогда возможно применение к нему Обозначающего стиля руководства: обозначение общих контуров задачи, возможно, ненавязчивое ободрение сотрудника на ее выполнение: «Как всегда, я могу на тебя рассчитывать!» Если же у него такого опыта нет, то придется выбирать совершенно другой стиль руководства. И быть готовым к тому, чтобы потратить время при передаче сотруднику задачи. Если, конечно, вы хотите, чтобы она была выполнена, а рабочие отношения сохранены.

Важное замечание. Вовлекающее воздействие никогда не опускается до нуля. Хотя бы какой-то один элемент из его арсенала необходимо использовать. Иначе для сотрудника в черной зоне ваше руководство может оказаться излишне жестким, а с сотрудником в красной вы потеряете контакт и не заметите, когда (например, при изменении рабочей ситуации) ему понадобится ваша помощь. Направляющее же воздействие может быть и нулевым.

СИТУАЦИЯ «ПОЖАР В ТЕАТРЕ»

Если вы хотите, чтобы зрители покинули здание театра, достаточно будет крикнуть «Пожар!», ну и, может быть, пустить немного дыма. Они все сделают, хотя вы и не говорили им ни что, ни где, ни когда, ни как надо поступать, а просто по-
могли внести ясность.


Как руководить в кризисе

Предписывающий стиль руководства является важным элементом и антикризисного управления организацией. В самом деле, большинство сотрудников обычно не имеют навыков, знаний и опыта, достаточных для того, чтобы успешно работать в кризисной ситуации, а тем более выходить из нее. Кроме того, люди начинают терять уверенность в своем будущем, в себе, их настрой на работу существенно снижается.

Важно лишь то, чтобы руководитель применял Предписывающий стиль, во-первых, правильно, а во-вторых, только в тех ситуациях, которые непосредственно касаются принятия действий, необходимых, чтобы справиться с кризисом. Верное применение Предписывающего стиля (без перехода на личности) помогает подчиненным лучше структурировать свою деятельность, поставить четкие рабочие цели и с большей уверенностью достичь их.

Что касается Обозначающего стиля руководства, он также эффективен в кризисной ситуации, но по отношению к той (чаще всего небольшой) части сотрудников, которые имеют опыт выхода из кризиса или хотя бы представляют, как это делать. Им подробные указания руководителя не нужны. Зачастую для них достаточно лишь описать проблему (или ту ее часть, с которой они способны справиться), а решение они найдут сами и сами же организуют его выполнение. Если они не теряют самообладание и достаточно уверены в правильности своих действий, то в социоэмоциональной поддержке они также не нуждаются.


Последовательность изменения зоны готовности и стиля руководства при решении сотрудником сложной задачи

Если задача достаточно сложная, то одного раза ее выполнения бывает недостаточно, чтобы сотрудник оказался в красной зоне готовности. Обычно переходы из зоны в зону происходят в порядке, представленном на рис. 3.20. Соответственно, руководителю приходится изменять свой стиль руководства в последовательности, представленной на рис. 3.21.

АЦИЯ «ХОЛОДНЫЙ ОБЗВОН КЛИЕНТОВ»

Предположим, сложившаяся ситуация заставила вас посадить на прозвон возможных клиентов даже бухгалтера. Возможно, у вас в компании все так плохо, а может быть, она и как бухгалтер никакая, но хочет у вас работать, и вы решили дать ей
последний шанс.

Она, конечно, не годна что-либо продавать (то есть у нее нет ни предыдущего опыта, ни знаний, как это делать, ни навыков). Поэтому и не настроена приступать к обзвону — совсем не уверена в своих силах. Важно еще раз! Мы говорим о настрое приступить к выполнению конкретной задачи — холодного обзвона. Остаться в вашей компании работать она настроена. Поэтому, собственно говоря, и согласилась заняться холод-
ными звонками.

Какой стиль руководства здесь необходим? Предписывающий, то есть все, что нужно от вас, — это хорошая порция директив, указаний, как, что, когда, где и с привлечением каких людей ей нужно делать, чтобы начать успешно продавать. Ей требуется объяснить, как начинать телефонный разговор, что спрашивать, какую информацию записывать, как заканчивать разговор...

Ваше вовлекающее воздействие остается минимальным. Не стоит спрашивать мнение бывшего бухгалтера по поводу того, как лучше построить телефонный разговор, или
необоснованно ободрять ее тем, что его прежний предыдущий профессиональный опыт или выдающиеся умственные способности помогут и в продажах. Это лишь усилит ее неуверенность.

Первые успехи под вашим тщательным руководством окрыляют девушку, и из черной зоны готовности она переходит в зеленую. Хотя у нее еще нет опыта самостоятельного совершения успешных звонков, она начинает высказывать (может быть, не всегда адекватные) идеи, кому еще можно позвонить и как можно больше продавать по телефону, даже ни разу не встречаясь с клиентом живьем.

Нужны ли ей и теперь инструкции, высокий уровень направляющего воздействия? По-прежнему да, хотя и немного в меньшем объеме. Но также с вашей стороны ей нужен и высокий уровень вовлекающего воздействия: одобрения ее решимости продавать, проявления интереса к ее мнению, как это лучше делать, обещания поддержки в случае необходимости... То есть нужен Обучающий стиль руководства.

И тут часто происходит нечто, быть может, неожиданное с точки зрения здравого смысла, но постоянно встречающееся на практике. Сотрудница уже способна самостоятельно проводить успешные продажи, но ее настрой резко падает.
У каждого это происходит по-разному.

Кому-то становится скучно заниматься одним и тем же, когото пугает мысль, что это и есть его профессиональное будущее... Но важно то, что падение объема продаж происходит не по объективным, а по субъективным, внутренним причинам.

Так подчиненная оказывается в белой зоне готовности. Нужно ли здесь направляющее воздействие руководителя — его указания и инструкции? Нет. Сотрудница сама лучше вас знает, что и как ей делать (так как уже обладает достаточными опытом, знаниями и навыками). Все, что ей нужно, — высокий уровень вовлекающего воздействия.

Если вы будете внимательно слушать, ободрять подчиненную, помогать прояснить ситуацию и проявлять готовность помочь, то сотрудница сама найдет выход из сложившейся ситуации и расскажет, что надо делать, чтобы преодолеть обстоятельства.

И наконец, став асом в холодном обзвоне, сотрудница попадает в красную зону готовности, когда она не только способна, но и уверена в себе, настроена продвигать продукт или услугу. Какой стиль руководства ей необходим? Обозначающий: отсутствие направляющего воздействия (ведь она сама лучше руководителя знает, что и как ей делать) и минимум вовлекающего воздействия — достигаемые ею результаты значат для нее гораздо больше, чем внимание со стороны руководителя.


Подчеркну еще раз, что рассматривать динамику прохождения зон готовности сотрудником возможно лишь применительно к одной конкретной задаче — в данном случае это холодные звонки — или к множеству подобных. Ни о каком человеке нельзя сказать, что в целом он находится в той или иной зоне готовности. По разным задачам будет в разных.

В то же время та же самая динамика прохождения зон готовности прослеживается и в не бизнес-ситуациях. Я разговаривал с инструктором парашютного спорта. Она рассказывала: «Человек прыгает-прыгает, а потом понимает, что он делает…» И попадает в белую зону.

А через эту ситуацию больше двадцати лет назад я прошел сам.

СИТУАЦИЯ «ВОЖДЕНИЕ АВТОМОБИЛЯ»

Придя в автошколу, по отношению к задаче «Ездить по городу» человек находится в черной зоне — он не годен и именно поэтомуне настроен выезжать в город. Наиболее эффективным стилем для инструктора действительно будет Предписывающий. Все, что нужно обучающемуся, — это лишь четкие сиюминутные инструкции, что, как и в какой последовательности ему необходимо делать.

После получения этих знаний и обретения первичных навыков начала движения, переключения скоростей (я обучался на автомобиле еще с механической коробкой передач) и т. д. настрой обучающегося вести автомобиль обычно повышается. Хотя он
еще не годен самостоятельно вести автомобиль, но уже готов попробовать. Он в зеленой зоне. Эффективным для инструктора будет изменить стиль руководства на Обучающий. Обучающемуся не только все еще требуются точные инструкции потому, что и как ему делать, но для сохранения его настроя ему также необходимо и вовлекающее воздействие инструктора.

Далее после приобретения на нескольких занятиях опыта вождения в городе обучающийся обычно переходит в белую зону готовности. Если до приобретения достаточного опыта и навыков он ехал на автомате, не замечая мелких погрешностей, то теперь он начал видеть, что здесь поворотник не включил, а там слишком
резко затормозил. Из-за большей осознанности того, что и как он делает, его уверенность падает. Так как обучающийся в большинстве случаев уже сам знает, что и как делать, то со стороны инструктора ему необходима лишь вовлекающее воздействие — Коучинговый стиль руководства для повышения уверенности
в своих силах: «А что сейчас?», «Нормально, нормально, это не существенная ошибка», «О, отлично среагировал!».

После чего его настрой повышается до его годности к самостоятельному вождению автомобиля, и инструктор может спокойно покинуть салон, тем самым применив Обозначающий стиль руководства.


Четыре шага верного применения Классического Ситуационного руководства

Конечно, Классическое Ситуационное руководство не является панацеей в работе с сотрудниками. Но оно помогает нам сделать так, чтобы задача была выполнена и рабочие отношения сохранены. Суммирую, как его применять.

1. Выберите сотрудника и задачу, которую он должен решить. (Самое важное: поймите, что именно вы хотите, чтобы он сделал!)

2. Определите его зону готовности.

3. Выберите соответствующий стиль руководства и примените его.

4. Оцените результат. Подумайте, есть ли что-то, что надо было сделать по-другому.


История Классического Ситуационного руководства в мире

Если кто-то пытается рассказать вам о модели ситуационного руководства Херши-Бланшарда, слушайте его лишь из вежливости и/или уважения к его сединам. Во-первых, такой модели не существует уже более полувека, а во-вторых, рассказчик явно с оригиналом не знаком, раз называет авторов модели на смеси английского с нижегородским.

Что же в оригинале?

Пол Херси (Paul Hersey) на основе экспериментов, проведенных университетом Огайо (о которых я упоминал ранее), создал модель Situational Leadership (Ситуационного руководства). К ее доработке он привлек своего ученика Кена Блэнчарда (Ken Blanchard).

Пол, по натуре исследователь и ученый-бихевиорист, не отличался большим талантом пиарщика. Кен же написал тоненькую книжку One-Minute Manager («Менеджер за минуту»), а потом и несколько других, сделавших его невероятно популярным. Там не было ничего особо оригинального (обо всем этом писал и Херси) кроме легкости изложения в виде производственных историй.

И, по-видимому, не желая делиться с Полом своей популярностью, он отделяется от него. При этом, как понимаю, бренд Situational Leadership, к созданию которого он был причастен, Кен упускать не хотел. Но и претендовать на него не мог.

Тогда он придумал название Situational Leadership II — SLII (Ситуационное руководство два), для чего в модели Ситуационного руководства поменял последовательность прохождения сотрудником того, что я называю зоны готовности — переставил местами зеленую и черную.

По его новой логике:

* неопытный сотрудник сначала очень мотивирован на дело. Но затем его мотивация падает, как только он сталкивается с первыми трудностями;

* если сотрудник недостаточно мотивирован, то его нужно больше мотивировать: хвалить, вовлекать в диалог, поддерживать и пр.

Что на это сказать? Разумеется, последовательность переходов между зонами готовности может быть любой. Но если в Классическом Ситуационном руководстве (в соответствии с оригинальной моделью Пола Херси) как стандартная рассматривается ситуация успешного и эффективного руководства: руководитель за счет умелого воздействия на подчиненного повышает его настрой, то Кен Блэнчард зачем-то описывает брошенного руководителем сотрудника: сотрудник приходит весь такой мотивированный, но не получает никакой поддержки, и его мотивированность падает.

Соглашусь, картинку такую можно наблюдать повсюду, но зачем ее закладывать в модель оптимального руководства? Хотя откуда ноги растут, понятно. Кен Блэнчард, когда только что отделился от Пола Херси и еще был озабочен тем, чтобы как-то самооправдаться за перестановку первых двух зон готовности, откровенно писал, что на эту оригинальную мысль его навело исследование динамики в психотерапевтических группах. Там, да, участник приходит весьма окрыленным, но потом быстро демотивируется, столкнувшись с тем, что и он не пуп Земли, и другие участники не очень стесняются в том, чтобы показать ему, чего он на самом деле стоит.

Но переносить логику самопознания и психотерапии на выполнение задач в бизнесе, мягко говоря, странно.

Что еще крайне важно. Если Пол Херси тщательно выверял свою модель и все аккуратнее прорабатывал ее под конкретно обозначаемые задачи, то Кен Блэнчард на практике делает малое различие между мотивированием по конкретной задаче и мотивированием вообще, то есть между мотивированием руководством и властью.

В результате модель его выглядит соблазнительно просто и не требует напряжения мозгов (а поэтому и распространяется по миру со скоростью чумы): опыта нет — проинструктируй, мотивированности нет — замотивируй.

Но, как вы помните, лучшим мотивированием сотрудника в черной зоне является выдача ему адекватной инструкции. А излишняя эмоциональная поддержка ни о чем сделает его только менее эффективным.

Да и вообще, когда руководитель путает мотивирование сотрудника по задаче и общеличностное, это в итоге вредит их как личным, так и рабочим отношениям.


СИТУАЦИЯ «НЕКЛАССИЧЕСКОЕ СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО ПО КЕНУ БЛЭНЧАРДУ (SLII) И СЕКСУАЛЬНЫЕ ДОМОГАТЕЛЬСТВА»

В 1990-е годы директор-экспат, работающий в России в одной крайне известной FMCG-компании, увлекался «Ситуационным руководством» по Кену Блэнчарду. С его легкой руки несколько сотрудников компании съездили в США и сертифицировались
по этой модели.

Но сертифицироваться он отправлял почему-то только девушек. Это продолжалось несколько лет.

Его карьера в России закончилась тем, что в один прекрасный день прямо в офисе на него надели наручники, вывели из здания и быстро вернули в США. Причина — сексуальные домогательства (sexual harassment). Какая-то девушка, как понимаю, удивилась, почему она должна смешивать выполнение рабочих задач и личные отношения в одну кучу.


В данной конкретной ситуации я не пытаюсь навязать какие-либо причинно-следственные связи. Но по жизни заметил, что адепты позитивного мышления и любители говорить лозунгами, а не разбираться с каждой конкретной ситуацией легко западают на SLII по Кену Блэнчарду (впрочем, как и на любые другие волшебные пилюли управления от известных спикеров). И да, в личных отношениях им свойственно концентрироваться больше на себе самих, чем на отношениях с другими людьми, по принципу: «Если мне хорошо, то и другим хорошо!»

Но, возможно (вовсе не настаиваю на этом), все еще личностно глубже. Ведь критичность, системность мышления и, наоборот, его неточность, неразборчивость, смешение всего и вся — это особенности, которые, в том числе, передаются (не обязательно генетически) от родителей, формируются в семье.

А кем был отец Пола Херси? — Исследователем, изобретателем, владельцем более 50 патентов, стоявшим у начала развития телефонной связи. Отец же Кена Блэнчарда — военный, контр-адмирал.

То есть на одной чаше весов мы имеем модель руководства, разработанную сыном исследователя и изобретателя, и самим по себе изобретателем, оригинальным и вдумчивым мыслителем и исследователем по духу, но никудышным пиарщиком, самопрезентатором и продавцом. На другой — сыном военного и самого по духу обработчика чужих идей, но прекрасного пиарщика, самопрезентатора и продавца, умеющего работать с масс-маркетом.

Неудивительно, что такая наследственная, мягко говоря, неточность в коммуникации, хоть в самой модели, хоть с клиентами, присуща и тем, кто продвигает блэнчардовский продукт в России. Как-то такой коллега написал в Facebook, что они проводят тренинги по «Ситуационному руководству», на что я заметил, что, наверное, не по «Ситуационному руководству», а по «Ситуационному руководству два» — именно так официально называется блэнчардовская модель. А в настоящее время, насколько я знаю, чтобы не было путаницы с оригинальной моделью Херси, юридически вообще ее название может звучать только в сокращенном варианте SLII!

Он согласился, сказал, что был не точен. Но исправлять в своем посте ничего не стал. Узнаваемо! Хотя мимикрия не самый страшный порок, когда кто-то очень хочет заработать.

И последнее,

В общении с очередным таким коллегой я достал с полки когда-то подаренную мне Полом Херси книгу Management of Organizational Behavior (3). В порядке значимости вклада и в книгу, и в исследования и разработки (но не в алфавитном порядке) в списке авторов первым стоит Херси, а уже после него Блэнчард.

Книга была написана в то время, когда Блэнчард уже отделился со своим Situational Leadership II — Ситуационным руководством Два. Тем ценнее его (как соавтора) признание, что его Ситуационное руководство Два — лишь модификация оригинального Ситуационного руководства.

Слово «модификация» — максимально эмоционально нейтральное. Другому бы и не было места в почти академической книге, написанной в соавторстве, как говорится, глубокоуважаемыми сторонами. Но в том же смысловом ряду слова: суррогат, дженерик, подделка, массовый продукт…


История Классического Ситуационного руководства в России

В Россию оригинальное Situational Leadership Пола Херси пришло в 1997 году, когда ирландец John McMillan, продвигавший его со своим партнером в Венгрии, предложил мне возглавить в России представительство его компании CDI Training Systems.

Я отредактировал перевод всех материалов по Situational Leadership на русском и прошел сертификационный тренинг по Situational Leadership и Situational Service. Первым нашим клиентом стал ОНЭКСИМ Банк (по факту, сейчас это Росбанк, являющийся частью группы Societe Generale).

Несмотря на довольно высокую стоимость участия ($500 с человека за двухдневный тренинг вне зависимости от того, корпоративный он или открытый — еще тех полновесных долларов! :-)), высочайшее качество самой модели, раздаточных и стимульных материалов и используемых видеоэпизодов сделало нашими клиентами PriceWaterhouse (а затем и PricewaterhouseCoopers (PwC)), British Petroleum, DHL International и ряд отечественных компаний.

Я стал активно набирать тренеров. Из десятков откликнувшихся на объявление о вакансии для около 20 отобранных провел обучающие тренинги по Ситуационному руководству. Из них только два человека: Павел Безручко и Ирина Рыженкова — были отобраны ассистировать мне проводить тренинги.

Но со всеми тренерами, прошедшими первичное обучение, мы стали регулярно собираться, обсуждая адаптацию Ситуационного руководства в России, а потом и другие важные для бизнес-тренеров вопросы. Так в феврале 1998 года был создан Клуб бизнес-тренеров.
Начав работать с моделью Ситуационного руководства в России, в нашей отечественной практике я столкнулся с реалиями, которые абсолютно непонятны американцам, да, честно говоря, и участникам тренингов из большинства других стран. Говорю это с полной ответственностью, так как дважды, в 1998 и 2000 году, принимал участие в конференциях в Калифорнии, которые устраивал Центр исследований лидерства (Centre for Leadership Studies) Пола Херси для своих партнеров со всего мира, и затрагивал эти вопросы в разговорах с другими бизнес-партнерами по Situational Leadership.

У американского слушателя не возникает вопроса власти и подчинения. У нас же это отдельная большая тема. Например, для отечественной практики то, что задача поставлена, вовсе не означает, что ее надо выполнять. И тем более не означает, что ее нужно выполнять в срок. Благо, и сам руководитель не всегда точный срок указывает.

И в наших реалиях приходится особенно тщательно проводить разделение между мотивированием властью и мотивированием руководством. Ведь Ситуационное (как и любое другое) руководство работает только в том случае, если с властью во взаимодействии руководитель — сотрудник все в порядке. И я очень обрадовался, что во второй мой приезд в Калифорнию Рон Кэмпбелл (Ron Campbell), правая рука доктора Херси, уже представлял нам некоторое соответствие между зонами готовности сотрудника и используемыми в отношение его видами власти. Но и он обрадовался, что я начал задавать уточняющие вопросы, почему предлагается именно такое соответствие. Несколько десятков участников не из России вообще не обратили внимание на это введенное важное в модель дополнение. Мне же нужно было разобраться досконально, так как российские участники к вопросам власти весьма чувствительны.

За 23 года моей работы с моделью Situational Leadership я опробовал ее с почти 6000 участниками тренингов, мастер-классов и в индивидуальных сессиях в России, Беларуси, Казахстане и Украине. И, хотя на 90 % то, чему я обучаю, это модель Пола Херси, но есть важные наработки, в частности, касающиеся баланса власти и руководства, к которым я пришел самостоятельно. Плюс я обогатил Situational Leadership за счет вписания ее в разрабатываемый мной СкорДис-подход.

Поэтому называю модель Классическое Ситуационное руководство и откорректировал термины, касающиеся как стилей руководства, так и готовности сотрудника.


СкорДис-соответствие между зонами готовности, состояниями по Классическому DISC, уровнями управленческого воздействия, источниками власти и базовыми эмоциями

Примечания:
(1) Заметьте, что я не говорю о том, что сотрудник чувствует по отношению к вам или к своей работе. Как вы это измерите? Не будете же проводить ему МРТ (магниторезонансную томографию) головного мозга?! Я говорю лишь о поведенческих проявлениях его аффективных состояний.
(2) Еще одно объяснение именно такому соответствию между стилями руководства и зонами готовности можно дать, используя понятие осознанности. Сотрудник может попасть в черную зону из-за того, что он осознает свою негодность приступить к самостоятельному выполнению задачи. Предписывающего стиля как передачи алгоритма действий будет для него вполне достаточно.
Сотрудником в зеленой зоне может оказаться тот, кто под присмотром руководителя начал добиваться только первых успехов и переоценивает свою годность (не осознает свою негодность) к самостоятельному выполнению задач. Сильное вовлекающее воздействие в Обучающем стиле руководства поможет ему безболезненно достичь осознания реального
положения дел.
В белой зоне сотрудник может не осознавать, наоборот, свою годность. То есть вовлекающее воздействие может быть средством помощи сотруднику в осознании уровня его реальной годности приступить к самостоятельному выполнению конкретной задачи.
(3) Hersey P., Blanchard K. H., Johnson D. E. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. — Upper Saddle River, N. J.: Prentice Hall, 1996.

Буду рад узнать ваши впечатления о книге, ответить на возникшие вопросы, а также сделать для вас что-либо полезное и вдохновляющее.

Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top