12.03.2021
Коучинг в управленческой практике. Уход сотрудника из компании после коучинга
Онлайн часть книги Михаила Молоканова "Мышление руководителей: Системное. Управленческое. Критическое. Аффективное"
Коучинг в управленческой практике
Если же нужно более управленческое определение коучинга, то чаще всего коучинг — это один из инструментов руководства как элемента управленческого цикла (см. рис. 3.10). И в большинстве случаев может рассматриваться как Коучинговый стиль Классического Ситуационного руководства.
Отсюда, в частности, следует, что в управленческой практике коучинг по конкретной задаче уместен применительно к сотруднику в белой зоне готовности. К сотруднику в зеленой зоне готовности его можно применять, если есть время и желание недирективно развивать сотрудника по конкретной задаче. Применение коучинга к сотруднику в черной зоне только смутит и дезориентирует его.
С сотрудником в красной зоне коучинг используется обычно только по его запросу, если, например, он хочет повысить стандарты выполнения задачи, найти новые способы достижения желаемых результатов или в целом глубже разобраться в ситуации.
Плюс коучинг в управленческой практике может быть хорошим способом получения информации и анализа руководителем ситуации, к которой у него нет прямого доступа.
СИТУАЦИЯ «УПРАВЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКИМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ»
В самом начале его появления в России коучинг был особенно популярен в фармацевтических компаниях, когда у их медпредставителей был свободный доступ к врачам. Задача медпредставителя была побудить врача рекомендовать пациентам и/или выписывать препарат именно его компании.
Но как возможно оценить результативность работы конкретного медпредставителя? Ведь на то, сколько препаратов будет выписывать врач, зависит и одновременно идущая реклама (воздействующая и на него, и на пациентов), и стимулирующие для врачей акции, и мероприятия, проводимые фармкомпанией.
Спрашивать впечатление врачей о медпредставителях тоже не выход. Один, душевно общающийся, оставил о себе прекрасное впечатление, но на бизнес-показателях это не сказалось.
А другой личностно не понравился, но смог профессионально убедить врача, что именно этот препарат лучше всего поможет пациентам. И врач начал его выписывать.
Здесь и пригодился как управленческий инструмент коучинг в форме взаимообучающего исследовательского диалога, когда, с одной стороны, медпредставитель и его руководитель могли глубоко поработать, что медпредставитель делает правильно в своих визитах к врачам, а с другой — что можно улучшить и как это сделать.
То есть при невозможности контролировать по результату коучинг дает возможность не терять контроль за счет лучшего понимания как того, что сотрудник делает, так и того, насколько ответственно и осознанно он это делает.
Уход сотрудника из компании после коучинга
Помогая в индивидуальной работе в развитии мышления руководителя, особенно системного и аффективного, я неизбежно затрагиваю очень глубинные пласты личности: разбираюсь, что на самом деле важно для конкретного человека в жизни, каков для него оптимальный путь самореализации. И возникает опасение, что вот поймет человек, что для него действительно нужно, осознает, что его настоящая жизнь — совсем не его жизнь... и бросит работу, близких… устремится к своей мечте!
Да, на рынке есть коучи, способные эффективно мотивировать к достижению высоких целей, после работы с которыми сотрудники тут же уходят из компании. На мой взгляд, это свидетельство непрофессионализма (если, конечно, от заказчика не было запроса избавиться от сотрудника): элементарного невладения всей гаммой профессиональных инструментов, а также простого неуважения к коучаемому.
Ведь текущая ситуация — тоже результат череды его жизненных выборов, пусть в чем-то неосознанных, а в чем-то поверхностных. Но прежде чем задаваться вопросом о его идеальных миссии, цели и предназначении, необходимо разобраться, как именно он смог реализовать себя в уже сделанных им выборах. Это гораздо лучше, чем фантазирование об идеале помогает человеку познать себя. В результате он глубже понимает свои ценности и осознает, что именно для него в жизни действительно важно. Но также он осознает те возможности, которых раньше не замечал в имеющейся ситуации, для воплощения этих ценностей.
Очень часто, когда сложившаяся ситуация (в бизнесе или в отношениях с близкими) вам уже не нравится, но еще терпима (у каждого пороги терпимости и удовольствия свои), вы склонны (часто неосознанно) уговаривать себя подождать: «Да, ничего хорошего здесь ждать не приходится, но менять шило на мыло тоже не стоит. И времени сколько уйдет!» В результате вы попадаете в замкнутый круг. Поскольку вы решили (зачастую неосознанно), что в данной
ситуации надо немного потерпеть, то вы только и делаете, что терпите, по факту отстраняясь от ситуации, вместо того чтобы лучше понять, почему именно вы в ней оказались, какую пользу надеялись для себя извлечь и на что еще можете рассчитывать. Такая отстраненность приводит к тому, что ситуация все меньше и меньше зависит от вас и даже развивается не в наших интересах.
Но если же человек осознает, ради чего и благодаря чему внутри него самого он попал в данную ситуацию, то не отстраняется от нее, а начинает активно влиять на нее и находить все больше возможностей удовлетворения своих потребностей и реализации ценностей.
СИТУАЦИЯ «ПРЕДЕЛЫ САМОРЕАЛИЗАЦИИ»
В индивидуальной работе с одним из ключевых руководителей крупной финансово-промышленной группы (ФПГ) «X» мы в числе прочего обсуждали возможности его самореализации за счет перехода на работу в другие организации. Нынешнее место работы его вполне устраивало, но ничего нового и интересного на нем уже не предвиделось. Обычная ответственная и масштабная, но управленческая рутина.
В силу известности, статусности, а также личных предпочтений моего клиента желательный вариант мог быть только один: аналогичная должность в ФПГ «Y».
После двух месяцев еженедельных наших сессий, на которых обсуждался самый разный спектр вопросов, я в очередной раз пришел в переговорную. Помощник руководителя сообщила мне, что тот задерживается минут на 50. Опоздав, он извинился и сказал, что у него есть только 10 минут (при обычной продолжительности встречи в час-полтора): нужно срочно выезжать на важные переговоры. Я удивился, так как для таких случаев у нас был согласован порядок переноса встреч, и предложил в этот день просто разойтись.
Но клиент настоял на том, что ему нужно мне кое-что сообщить: «Помните, мы гипотетически обсуждали, имеет ли смысл мне переходить в «Y»? Я не говорил вам, но на самом деле два месяца назад ими мне было сделано предложение. И вот вчера я отказался».
Конечно, как истинный управленец, он не стал говорить, что это результат в том числе и наших встреч. Да я и не ждал этого. Наоборот, сошлись он на нашу работу, у меня закралось бы сомнение в том, что он сделал действительно взвешенный выбор.
Если бы заказчик, основной акционер, знал, что мой коучинг помог сделать выбор не откликаться на предложение, и если бы у нас была договоренность с заказчиком хотя бы о маленьком проценте от суммы, которую он не потерял, и от прибыли, которую не упустил при переходе этого руководителя, то я бы получил не один миллион долларов. Но, как говорится, это врачебная или адвокатская тайна…
Неграмотные коучи твердят, что мы используем ничтожную часть своего мозга. Это, разумеется, не так. Но в чем я неоднократно убеждался из опыта работы с клиентами и личного опыта в организациях, мы используем ничтожную часть возможностей, которые предоставляют нам повседневные ситуации — в основном из-за того, что плохо понимаем, чего мы хотим на самом деле.
Рецепт простой. Не надо спешить ни делать сотруднику пересадку мозга, ни создавать ему новые ситуации. Сначала помогите ему (возможно, с помощью грамотного коучинга) осознать, что действительно в его интересах, а что нет. И тогда и возможности появятся, и мозг начнет работать эффективнее. В результате ваши сотрудники станут активнее, инициативнее и харизматичнее не в ущерб, а во благо своему работодателю.
Если же нужно более управленческое определение коучинга, то чаще всего коучинг — это один из инструментов руководства как элемента управленческого цикла (см. рис. 3.10). И в большинстве случаев может рассматриваться как Коучинговый стиль Классического Ситуационного руководства.
Отсюда, в частности, следует, что в управленческой практике коучинг по конкретной задаче уместен применительно к сотруднику в белой зоне готовности. К сотруднику в зеленой зоне готовности его можно применять, если есть время и желание недирективно развивать сотрудника по конкретной задаче. Применение коучинга к сотруднику в черной зоне только смутит и дезориентирует его.
С сотрудником в красной зоне коучинг используется обычно только по его запросу, если, например, он хочет повысить стандарты выполнения задачи, найти новые способы достижения желаемых результатов или в целом глубже разобраться в ситуации.
Плюс коучинг в управленческой практике может быть хорошим способом получения информации и анализа руководителем ситуации, к которой у него нет прямого доступа.
СИТУАЦИЯ «УПРАВЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКИМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ»
В самом начале его появления в России коучинг был особенно популярен в фармацевтических компаниях, когда у их медпредставителей был свободный доступ к врачам. Задача медпредставителя была побудить врача рекомендовать пациентам и/или выписывать препарат именно его компании.
Но как возможно оценить результативность работы конкретного медпредставителя? Ведь на то, сколько препаратов будет выписывать врач, зависит и одновременно идущая реклама (воздействующая и на него, и на пациентов), и стимулирующие для врачей акции, и мероприятия, проводимые фармкомпанией.
Спрашивать впечатление врачей о медпредставителях тоже не выход. Один, душевно общающийся, оставил о себе прекрасное впечатление, но на бизнес-показателях это не сказалось.
А другой личностно не понравился, но смог профессионально убедить врача, что именно этот препарат лучше всего поможет пациентам. И врач начал его выписывать.
Здесь и пригодился как управленческий инструмент коучинг в форме взаимообучающего исследовательского диалога, когда, с одной стороны, медпредставитель и его руководитель могли глубоко поработать, что медпредставитель делает правильно в своих визитах к врачам, а с другой — что можно улучшить и как это сделать.
То есть при невозможности контролировать по результату коучинг дает возможность не терять контроль за счет лучшего понимания как того, что сотрудник делает, так и того, насколько ответственно и осознанно он это делает.
Уход сотрудника из компании после коучинга
Помогая в индивидуальной работе в развитии мышления руководителя, особенно системного и аффективного, я неизбежно затрагиваю очень глубинные пласты личности: разбираюсь, что на самом деле важно для конкретного человека в жизни, каков для него оптимальный путь самореализации. И возникает опасение, что вот поймет человек, что для него действительно нужно, осознает, что его настоящая жизнь — совсем не его жизнь... и бросит работу, близких… устремится к своей мечте!
Да, на рынке есть коучи, способные эффективно мотивировать к достижению высоких целей, после работы с которыми сотрудники тут же уходят из компании. На мой взгляд, это свидетельство непрофессионализма (если, конечно, от заказчика не было запроса избавиться от сотрудника): элементарного невладения всей гаммой профессиональных инструментов, а также простого неуважения к коучаемому.
Ведь текущая ситуация — тоже результат череды его жизненных выборов, пусть в чем-то неосознанных, а в чем-то поверхностных. Но прежде чем задаваться вопросом о его идеальных миссии, цели и предназначении, необходимо разобраться, как именно он смог реализовать себя в уже сделанных им выборах. Это гораздо лучше, чем фантазирование об идеале помогает человеку познать себя. В результате он глубже понимает свои ценности и осознает, что именно для него в жизни действительно важно. Но также он осознает те возможности, которых раньше не замечал в имеющейся ситуации, для воплощения этих ценностей.
Очень часто, когда сложившаяся ситуация (в бизнесе или в отношениях с близкими) вам уже не нравится, но еще терпима (у каждого пороги терпимости и удовольствия свои), вы склонны (часто неосознанно) уговаривать себя подождать: «Да, ничего хорошего здесь ждать не приходится, но менять шило на мыло тоже не стоит. И времени сколько уйдет!» В результате вы попадаете в замкнутый круг. Поскольку вы решили (зачастую неосознанно), что в данной
ситуации надо немного потерпеть, то вы только и делаете, что терпите, по факту отстраняясь от ситуации, вместо того чтобы лучше понять, почему именно вы в ней оказались, какую пользу надеялись для себя извлечь и на что еще можете рассчитывать. Такая отстраненность приводит к тому, что ситуация все меньше и меньше зависит от вас и даже развивается не в наших интересах.
Но если же человек осознает, ради чего и благодаря чему внутри него самого он попал в данную ситуацию, то не отстраняется от нее, а начинает активно влиять на нее и находить все больше возможностей удовлетворения своих потребностей и реализации ценностей.
СИТУАЦИЯ «ПРЕДЕЛЫ САМОРЕАЛИЗАЦИИ»
В индивидуальной работе с одним из ключевых руководителей крупной финансово-промышленной группы (ФПГ) «X» мы в числе прочего обсуждали возможности его самореализации за счет перехода на работу в другие организации. Нынешнее место работы его вполне устраивало, но ничего нового и интересного на нем уже не предвиделось. Обычная ответственная и масштабная, но управленческая рутина.
В силу известности, статусности, а также личных предпочтений моего клиента желательный вариант мог быть только один: аналогичная должность в ФПГ «Y».
После двух месяцев еженедельных наших сессий, на которых обсуждался самый разный спектр вопросов, я в очередной раз пришел в переговорную. Помощник руководителя сообщила мне, что тот задерживается минут на 50. Опоздав, он извинился и сказал, что у него есть только 10 минут (при обычной продолжительности встречи в час-полтора): нужно срочно выезжать на важные переговоры. Я удивился, так как для таких случаев у нас был согласован порядок переноса встреч, и предложил в этот день просто разойтись.
Но клиент настоял на том, что ему нужно мне кое-что сообщить: «Помните, мы гипотетически обсуждали, имеет ли смысл мне переходить в «Y»? Я не говорил вам, но на самом деле два месяца назад ими мне было сделано предложение. И вот вчера я отказался».
Конечно, как истинный управленец, он не стал говорить, что это результат в том числе и наших встреч. Да я и не ждал этого. Наоборот, сошлись он на нашу работу, у меня закралось бы сомнение в том, что он сделал действительно взвешенный выбор.
Если бы заказчик, основной акционер, знал, что мой коучинг помог сделать выбор не откликаться на предложение, и если бы у нас была договоренность с заказчиком хотя бы о маленьком проценте от суммы, которую он не потерял, и от прибыли, которую не упустил при переходе этого руководителя, то я бы получил не один миллион долларов. Но, как говорится, это врачебная или адвокатская тайна…
Неграмотные коучи твердят, что мы используем ничтожную часть своего мозга. Это, разумеется, не так. Но в чем я неоднократно убеждался из опыта работы с клиентами и личного опыта в организациях, мы используем ничтожную часть возможностей, которые предоставляют нам повседневные ситуации — в основном из-за того, что плохо понимаем, чего мы хотим на самом деле.
Рецепт простой. Не надо спешить ни делать сотруднику пересадку мозга, ни создавать ему новые ситуации. Сначала помогите ему (возможно, с помощью грамотного коучинга) осознать, что действительно в его интересах, а что нет. И тогда и возможности появятся, и мозг начнет работать эффективнее. В результате ваши сотрудники станут активнее, инициативнее и харизматичнее не в ущерб, а во благо своему работодателю.
Буду рад узнать ваши впечатления о книге, ответить на возникшие вопросы, а также сделать для вас что-либо полезное и вдохновляющее.
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top