11.03.2021
Организационная структура
Онлайн часть книги Михаила Молоканова "Мышление руководителей: Системное. Управленческое. Критическое. Аффективное"
Организационная структура (неважно, прописана она на бумаге или нет, и зачастую то, что прописано на бумаге, не отражает организационную структуру ни корректно, ни во всей ее полноте) описывает то, что любой человек получает, заняв определенную роль / должность / позицию в организации. Собственно говоря, организационная структура и есть максимально полное определение всех функциональных ролей в организации.
Она состоит из четырех подструктур (рис. 5.21).
Она состоит из четырех подструктур (рис. 5.21).
Рис. 5.21. Организационные подструктуры
* Структура зон ответственности (часто именно только ее и рисуют в виде прямоугольников и линий) определяет, за что отвечает человек, выполняющий данную функциональную роль, что у нее на выходе.
* Структура полномочий определяет, какие права даются организацией человеку в этой функциональной роли влиять на принятие и реализацию тех или иных решений. Полные полномочия подразумевают право сказать как «да», так и «нет» — как окончательно одобрить, так и окончательно отвергнуть. Частичные полномочия предполагают, что человек имеет право рекомендовать сказать «да» и/или «нет».
СИТУАЦИЯ «КТО ОДОБРИТ ЗАКУПКУ»
Например, у большинства экспертов внутри организации есть частичные полномочия сказать «нет». Но у них нет никаких полномочий сказать «да». Поэтому, если вы пытаетесь что-то продать руководителю подразделения и он говорит «нет», потому что ваше предложение не вписывается в его бюджет, подумайте: а у кого есть полные полномочия по вашему предложению? Может быть, у финансового директора или генерального? Кто тот человек, который может позволить выйти за рамки бюджета и сказать вашему предложению «да»?
Засада, конечно, в том, что зачастую люди с частичными полномочиями надувают щеки, делают вид, что у них полные полномочия, и не допускают вас до тех, кто может сказать «да».
* Структура стимулов определяет, какие и за что получает поощрения и наказания человек, выполняющий данную функциональную роль: оклад, премии, комиссионные, бонусы, штрафы, повышение/понижение в должности, качество мебели на рабочем месте, изолированность самого рабочего места, пакет на мобильную связь, питание, марка корпоративного автомобиля…
* Структура неформальных статусов определяет, сколько уважения получает человек, выполняющий данную роль. Уважение к вам в организации проявляется в том, что вас слушают не перебивая, спрашивают ваше мнение по вопросам, даже не относящимся к зоне вашей ответственности и по которым у вас нет полномочий, чаще идут вам навстречу при возникновении у вас каких-то нерабочих потребностей, активно делятся с вами актуальной важной информацией.
СИТУАЦИЯ «КТО ДОЛЖЕН УПРАВЛЯТЬ КОМПАНИЕЙ»
Один мой клиент, собственник бизнеса, провозглашал, что компанией должны управлять три человека: генеральный директор, финансовый директор и директор по HR. Таким образом, неформальный статус директора по HR по сравнению со многими другими компаниями взлетал до небес.
Правда, полномочий у него было не особо много, как, впрочем, и у остальных директоров, включая генерального. Все полномочия по факту были у собственника. Но остальные директора считали своим долгом обязательно советоваться с директором по HR по важным вопросам, даже относящимся полностью к их зоне ответственности.
Другой клиент, глава компании, ни во что не ставил маркетологов, считая их работу лишь технической и малополезной. Даже позиции директора по маркетингу у него не было. Зато
он постоянно фантазировал о том, где бы найти в компанию настоящего CIO (Chief Innovation Officer) — директора по инновациям! Если бы такой человек в компанию, где не было даже директора по маркетингу, нашелся, его неформальный статус был бы, конечно, запредельным.
Структура неформальных статусов самая зыбкая. По определению неформальный статус привязан к функциональной роли. Но может быть подкорректирован и человеком, который ее на себя возьмет, например, в сторону его снижения.
СИТУАЦИЯ «УДАСТСЯ ЛИ УДЕРЖАТЬ НЕФОРМАЛЬНЫЙ СТАТУС?»
Так как ни один из HR-директоров, нанимаемых клиентом из ситуации, не мог в условиях чрезмерно завышенных требований к позиции и при отсутствии реальных полномочий удовлетворить требования собственника, то неформальный статус их роли быстро оказывался под угрозой. И тогда они по обоюдному с собственником согласию уходили из компании.
Последний из них понимал, что ожидания собственника от HR-директора при ненаделении его достаточными полномочиями завышены. Поэтому перед своим уходом он ввел подчиненную себе должность директора по персоналу с более реалистичным положением в структурах зон ответственности, полномочий и неформальных статусов и нашел на нее подходящего человека, который проработал на ней много лет.
А роль высокостатусного HR-директора так и остается вакантной. Собственник бизнеса раз в полтора-два года еще пытается заводить разговор о поиске на нее человека, но история эта
на рынке поиска управленцев хорошо известна, и агентства по подбору персонала спускают поиск на тормозах.
И наоборот, человек с высоким неформальным статусом на рынке может повысить неформальный статус функциональной роли, которую он возьмет на себя, что может изменить ее положение и в структурах зон ответственности, полномочий и стимулов.
СИТУАЦИЯ «СОЗДАНИЕ УЧЕБНОГО ЦЕНТРА»
Когда в крупнейшей на тот момент российской нефтяной компании возникла необходимость интенсивного обучения сотрудников стремительно растущего направления автозаправочных комплексов, было принято решение ввести должность менеджера проекта для создания собственного учебного центра.
Первый принятый на нее проработал лишь полгода и был уволен, так как не смог найти оптимальный баланс между достижением ежемесячных реальных результатов и системным
подходом при реализации проекта.
Тогда был предпринят неординарный шаг — сделать предложение хорошо известному на рынке бизнес-тренеру по управленческим навыкам с собственным управленческим
опытом в сфере тренинга и развития.
Достаточно быстро его неформальный статус позволил не только расширить зону ответственности и полномочий роли менеджера проекта, но и получить специальные условия в структуре стимулов. В частности, была достигнута договоренность, что он имеет право в среднем раз в месяц брать отгул и работать с внешними клиентами, которые продолжали на него выходить.
Особенно внимательным приходится быть новым сотрудникам, чтобы распознать, какие должности были созданы под конкретных людей и поэтому имеют высокий неформальный статус.
СИТУАЦИЯ «А ВЫ КТО ТАКАЯ?»
Проработавший уже полгода в новой компании руководитель направления с удивлением обнаружил в почте письмо от сотрудницы другого подразделения, в котором она задавала
непонятные уточняющие вопросы по поводу бюджета его очередного проекта.
Эту сотрудницу запенсионного возраста он встречал иногда на каких-то больших совещаниях, где она обычно сидела молча и, как ему казалось, чуть ли не дремала.
Потом ему рассказали, что Наталья Ивановна пятнадцать лет была главным бухгалтером в различных бизнесах собственника компании. Она единственный человек, которому он полностью доверяет, ведет его личные финансы и только она полностью знает схемы вознаграждения всех топ-менеджеров.
Так что она на любые вопросы к любому сотруднику право имеет.
СкорДис-соответствие между организационными подструктурами, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя и базовыми эмоциями
* Структура полномочий определяет, какие права даются организацией человеку в этой функциональной роли влиять на принятие и реализацию тех или иных решений. Полные полномочия подразумевают право сказать как «да», так и «нет» — как окончательно одобрить, так и окончательно отвергнуть. Частичные полномочия предполагают, что человек имеет право рекомендовать сказать «да» и/или «нет».
СИТУАЦИЯ «КТО ОДОБРИТ ЗАКУПКУ»
Например, у большинства экспертов внутри организации есть частичные полномочия сказать «нет». Но у них нет никаких полномочий сказать «да». Поэтому, если вы пытаетесь что-то продать руководителю подразделения и он говорит «нет», потому что ваше предложение не вписывается в его бюджет, подумайте: а у кого есть полные полномочия по вашему предложению? Может быть, у финансового директора или генерального? Кто тот человек, который может позволить выйти за рамки бюджета и сказать вашему предложению «да»?
Засада, конечно, в том, что зачастую люди с частичными полномочиями надувают щеки, делают вид, что у них полные полномочия, и не допускают вас до тех, кто может сказать «да».
* Структура стимулов определяет, какие и за что получает поощрения и наказания человек, выполняющий данную функциональную роль: оклад, премии, комиссионные, бонусы, штрафы, повышение/понижение в должности, качество мебели на рабочем месте, изолированность самого рабочего места, пакет на мобильную связь, питание, марка корпоративного автомобиля…
* Структура неформальных статусов определяет, сколько уважения получает человек, выполняющий данную роль. Уважение к вам в организации проявляется в том, что вас слушают не перебивая, спрашивают ваше мнение по вопросам, даже не относящимся к зоне вашей ответственности и по которым у вас нет полномочий, чаще идут вам навстречу при возникновении у вас каких-то нерабочих потребностей, активно делятся с вами актуальной важной информацией.
СИТУАЦИЯ «КТО ДОЛЖЕН УПРАВЛЯТЬ КОМПАНИЕЙ»
Один мой клиент, собственник бизнеса, провозглашал, что компанией должны управлять три человека: генеральный директор, финансовый директор и директор по HR. Таким образом, неформальный статус директора по HR по сравнению со многими другими компаниями взлетал до небес.
Правда, полномочий у него было не особо много, как, впрочем, и у остальных директоров, включая генерального. Все полномочия по факту были у собственника. Но остальные директора считали своим долгом обязательно советоваться с директором по HR по важным вопросам, даже относящимся полностью к их зоне ответственности.
Другой клиент, глава компании, ни во что не ставил маркетологов, считая их работу лишь технической и малополезной. Даже позиции директора по маркетингу у него не было. Зато
он постоянно фантазировал о том, где бы найти в компанию настоящего CIO (Chief Innovation Officer) — директора по инновациям! Если бы такой человек в компанию, где не было даже директора по маркетингу, нашелся, его неформальный статус был бы, конечно, запредельным.
Структура неформальных статусов самая зыбкая. По определению неформальный статус привязан к функциональной роли. Но может быть подкорректирован и человеком, который ее на себя возьмет, например, в сторону его снижения.
СИТУАЦИЯ «УДАСТСЯ ЛИ УДЕРЖАТЬ НЕФОРМАЛЬНЫЙ СТАТУС?»
Так как ни один из HR-директоров, нанимаемых клиентом из ситуации, не мог в условиях чрезмерно завышенных требований к позиции и при отсутствии реальных полномочий удовлетворить требования собственника, то неформальный статус их роли быстро оказывался под угрозой. И тогда они по обоюдному с собственником согласию уходили из компании.
Последний из них понимал, что ожидания собственника от HR-директора при ненаделении его достаточными полномочиями завышены. Поэтому перед своим уходом он ввел подчиненную себе должность директора по персоналу с более реалистичным положением в структурах зон ответственности, полномочий и неформальных статусов и нашел на нее подходящего человека, который проработал на ней много лет.
А роль высокостатусного HR-директора так и остается вакантной. Собственник бизнеса раз в полтора-два года еще пытается заводить разговор о поиске на нее человека, но история эта
на рынке поиска управленцев хорошо известна, и агентства по подбору персонала спускают поиск на тормозах.
И наоборот, человек с высоким неформальным статусом на рынке может повысить неформальный статус функциональной роли, которую он возьмет на себя, что может изменить ее положение и в структурах зон ответственности, полномочий и стимулов.
СИТУАЦИЯ «СОЗДАНИЕ УЧЕБНОГО ЦЕНТРА»
Когда в крупнейшей на тот момент российской нефтяной компании возникла необходимость интенсивного обучения сотрудников стремительно растущего направления автозаправочных комплексов, было принято решение ввести должность менеджера проекта для создания собственного учебного центра.
Первый принятый на нее проработал лишь полгода и был уволен, так как не смог найти оптимальный баланс между достижением ежемесячных реальных результатов и системным
подходом при реализации проекта.
Тогда был предпринят неординарный шаг — сделать предложение хорошо известному на рынке бизнес-тренеру по управленческим навыкам с собственным управленческим
опытом в сфере тренинга и развития.
Достаточно быстро его неформальный статус позволил не только расширить зону ответственности и полномочий роли менеджера проекта, но и получить специальные условия в структуре стимулов. В частности, была достигнута договоренность, что он имеет право в среднем раз в месяц брать отгул и работать с внешними клиентами, которые продолжали на него выходить.
Особенно внимательным приходится быть новым сотрудникам, чтобы распознать, какие должности были созданы под конкретных людей и поэтому имеют высокий неформальный статус.
СИТУАЦИЯ «А ВЫ КТО ТАКАЯ?»
Проработавший уже полгода в новой компании руководитель направления с удивлением обнаружил в почте письмо от сотрудницы другого подразделения, в котором она задавала
непонятные уточняющие вопросы по поводу бюджета его очередного проекта.
Эту сотрудницу запенсионного возраста он встречал иногда на каких-то больших совещаниях, где она обычно сидела молча и, как ему казалось, чуть ли не дремала.
Потом ему рассказали, что Наталья Ивановна пятнадцать лет была главным бухгалтером в различных бизнесах собственника компании. Она единственный человек, которому он полностью доверяет, ведет его личные финансы и только она полностью знает схемы вознаграждения всех топ-менеджеров.
Так что она на любые вопросы к любому сотруднику право имеет.
СкорДис-соответствие между организационными подструктурами, состояниями по Классическому DISC, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя и базовыми эмоциями
Рис. 5.22. СкорДис-соответствие между организационными подструктурами, состояниями по Классическому DISC, видами мышления руководителя, аксиомами человеческого взаимодействия, видами мышления руководителя и базовыми эмоциями
Буду рад узнать ваши впечатления о книге, ответить на возникшие вопросы, а также сделать для вас что-либо полезное и вдохновляющее.
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top