11.03.2021
Почему веревочные курсы и психологические тренинги бесполезны для командообразования
Онлайн часть книги Михаила Молоканова "Мышление руководителей: Системное. Управленческое. Критическое. Аффективное"
Почему веревочные курсы и психологические тренинги бесполезны для командообразования
Когда возникает вопрос о командообразовании, HR'ы чаще всего вспоминают веревочные курсы — тренинги по командному преодолению искусственно созданных на разной высоте препятствий, квесты, а также разного рода психологические тренинги. Ими они хотят сплотить членов команды через совместное преодоление игровых препятствий и личностное взаимопонимание/самораскрытие.
И да, я согласен, веревочный курс — лучший тренинг для создания команды. Но… только команды для прохождения веревочных курсов. И больше ни для чего.
Люди, командообразованные на то, чтобы добиться результатов при преодолении игровых препятствий или через личностное понимание друг друга, не остаются автоматически командой, когда им нужно добиваться бизнес-результатов.
Ведь команда создается всегда под конкретный общий результат, который нужно достичь. Да, члены команды, которая совместно достигнет результата пройти через полосу препятствий, по-видимому, лучше личностно узнают друг друга. И корпоративы у них, наверное, теперь веселее будут проходить. Но насколько этот опыт поможет им, когда придется достигать командой бизнес-результатов в условиях высокой неопределенности?
Любые психологические навыки выстраивания партнерских и win-win-отношений быстро ослабевают, когда в реальной организации/команде в условиях высокой неопределенности приходится делить власть, полномочия, зоны ответственности, бюджет, вознаграждение… После веревочного курса участники будут улыбаться и проявлять полную готовность применять прорабатываемые навыки, но, вернувшись в ежедневную рутину, продолжат тянуть одеяло каждый на себя.
И, наоборот, я работал с суперуспешными командами, члены которых не видятся, не встречаются вне работы. А зачем?
Они — команда для достижения великолепных результатов на работе, а не команда тусовщиков.
СИТУАЦИЯ «СЛИШКОМ ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ МАРКЕТОЛОГ»
Моя клиентка, генеральный директор небольшой компании, рассказала, что когда-то ей пришлось уволить, в общем, неплохого молодого маркетолога. Один из учредителей настоял,
чтобы весь коллектив для усиления командного духа прошел веревочный курс. (Сам, правда, предпочел в нем не участвовать.) Всем все понравилось: было весело, зажигательно,
хорошо отдохнули, лучше узнали друг друга.
Но при выполнении одного из упражнений идущий сзади нее маркетолог помог ей взобраться на высокое препятствие, подсадив, держа за ягодицы. В контексте веревочного курса это было правильно и необходимо, и более того, именно такая решительная поддержка и помогла команде пройти препятствие максимально эффективно. При общем обсуждении выполнения задания это также было отмечено.
Вернувшись на рабочие места, все постарались эпизод с такой оригинальной поддержкой забыть… кроме самого героя. А ведь на веревочном курсе он реально оказался героем: своим решительным действием помог команде. А может быть, моей клиентке лишь показалось, что он стал слишком фамильярным и заносчивым. Но она предпочла его уволить.
А ведь этот маркетолог ничего такого не сделал. Ведь ему же объяснили, что веревочный курс должен сплотить весь коллектив, сделать всех ближе друг к другу…
Невозможно и даже вредно заниматься командообразованием ради самого командообразования, а не для практического решения какой-то общей задачи или ради достижения конкретной цели.
Кроме того, как вы помните, «ничего личного» не бывает. Команда состоит из очень конкретных людей, с их чувствами, ценностями, сложившимися между ними отношениями.
СИТУАЦИЯ «ДАВАЙ МЫ ИХ СВЯЖЕМ»
Коммерческий директор одной крупной международной компании, но с очень российским менеджментом рассказывал мне о своем давнем опыте работы в международной FMCG-компании, производящей известный газированный напиток (и не только).
Между двумя ответственными управленцами там был конфликт, который крайне мешал делу. Приглашенный тренер-консультант прямо в офисе провел мини-квест, в одном из упражнений которого этих двух управленцев поставили вплотную друг за другом и связали им ноги: правую с правой, левую с левой. Так они выполнили общее задание: что-то типа создания из крупных деталей какого-то сооружения.
После этого, с энтузиазмом поведал коммерческий директор, все изменилось: они увидели друг в друге живых людей и наладили продуктивную рабочую коммуникацию. «Давай и с нашими конфликтующими такое проведем!» — предложил мне коммерческий директор.
Но это типичная волшебная пилюля управления от известного спикера и первая типичная ошибка в системном мышлении — неверное определение пространственных границ системы! Но он был так настойчив с этим предложением, что мне пришлось подробно рассказать ему, почему в случае его нынешней компании это не сработает.
Директора-газировщики работали в международной компании с отлаженными бизнес-процессами. В целом у них было одинаковое понимание того, как должен строиться бизнес. На тот момент один из них работал в России около трех лет, второй приехал около полугода назад. Да, была высокая вероятность, что конфликты возникали из-за предвзятого отношения друг к другу на личностной почве. Тогда более тесная коммуникация может помочь. И привязывание сработало. Хотя тоже можно было бы так не экстремалить, а провести
что-то более деловое.
Но его же нынешние коллеги работают вместе уже под десяток, а кто-то и больше десятка лет. Личностно знают друг друга слишком хорошо. Это знание, кстати, только усиливает конфликты. Плюс в компании размыты полномочия и зоны ответственности, дублирующие друг друга бизнес-процессы. Все решается не по закону, а по понятиям. Плюс российский
акционер любит иногда использовать конфликты как инструмент управления.
Какое здесь привязывание друг к другу! Любое насильственное личностное сближение только распалит конфликты.
Не говоря уже о том, что привязать друг к другу двух директоров-газировщиков, поработавших за свою жизнь в самых разных точках мира, привыкших к постоянным тренингам в известной международной компании, пронизанной духом агрессивных продаж, это одно. А вот попарное привязывание друг к другу разнополых, проработавших всю жизнь почти только в одной компании производственников, юристов, финансистов… — совсем другое.
Веревочные курсы и другие подобные им квесты, включая путешествия в пустыню или восхождения на горы, которые собственники любят проходить со своими топами, хороши разве лишь для того, чтобы выявить кандидатов на отсев. Как у Высоцкого: «Там поймешь, кто такой…» Но тоже не слишком для этого надежны. Достаточно быстро топы подстраиваются под собственника даже и в таких полуэкстремальных условиях и ведут себя так, как он бы хотел.
Да, помочь улучшить межличностные отношения и даже на время повысить уровень межличностного доверия может что угодно, хоть поход всех членов команды на сессию группового психоанализа или обучение хоровому пению. Но рабочую команду это не создаст.
Лучший инструмент, который я знаю, усиливающий все шесть условий согласованности/признаков в команде, это сессия Стратегического диагностического согласования команды STRADIS и последующая проработка выявленного на ней.
Но STRADIS требует от главы компании хотя бы минимальной готовности как самому открыто говорить о существующих в организации проблемах, так и слушать и слышать мнение о них членов команды. Если такой готовности нет, то можно начать с того, что некоторые называют стратегической сессией, а по факту — усилением первого условия/признака согласованности в команде: донесением до команды ясных ориентиров.
СИТУАЦИЯ «ВОТ ЭТО ИМ И ПЕРЕДАЙ»
С собственником бизнеса, хотевшим командообразование, мы просидели два часа и при полном взаимопонимании обсудили множество стратегических и ценностных вопросов бизнеса. В конце он мне сказал: «Вот все, что я хочу, чтобы ты наглядно и с вовлечением моих топов в какую-то активность, все, что мы только что проговорили, им рассказал. Меня они просто не слышат!» Так запрос на командообразование топов на стратегической сессии обернулся моим мотивационно-познавательным и ответами собственника на их вопросы.
Или я провожу диагностику команды по шести условиям/признакам согласованности в команде. Если наиболее слабо проявлено третье, четвертое или пятое, то можно начать с тренинга, соответственно: «Конструктивное прохождение через конфликты», «Приверженность принятым решениям» или «Дача и принятие обратной связи».
Проведение этих трех тренингов дает членам команды инструменты и нацеливает их на то, чтобы они вовремя предоставляли друг другу необходимую информацию, откликались на запросы друг друга, а в случае невозможности удовлетворить потребности другого обоснованно объясняли, почему это так, и пытались вместе найти наилучшее решение.
В крупных международных компаниях часто этого бывает достаточно, чтобы называть сотрудников (особенно из различных подразделений) командой.
Когда возникает вопрос о командообразовании, HR'ы чаще всего вспоминают веревочные курсы — тренинги по командному преодолению искусственно созданных на разной высоте препятствий, квесты, а также разного рода психологические тренинги. Ими они хотят сплотить членов команды через совместное преодоление игровых препятствий и личностное взаимопонимание/самораскрытие.
И да, я согласен, веревочный курс — лучший тренинг для создания команды. Но… только команды для прохождения веревочных курсов. И больше ни для чего.
Люди, командообразованные на то, чтобы добиться результатов при преодолении игровых препятствий или через личностное понимание друг друга, не остаются автоматически командой, когда им нужно добиваться бизнес-результатов.
Ведь команда создается всегда под конкретный общий результат, который нужно достичь. Да, члены команды, которая совместно достигнет результата пройти через полосу препятствий, по-видимому, лучше личностно узнают друг друга. И корпоративы у них, наверное, теперь веселее будут проходить. Но насколько этот опыт поможет им, когда придется достигать командой бизнес-результатов в условиях высокой неопределенности?
Любые психологические навыки выстраивания партнерских и win-win-отношений быстро ослабевают, когда в реальной организации/команде в условиях высокой неопределенности приходится делить власть, полномочия, зоны ответственности, бюджет, вознаграждение… После веревочного курса участники будут улыбаться и проявлять полную готовность применять прорабатываемые навыки, но, вернувшись в ежедневную рутину, продолжат тянуть одеяло каждый на себя.
И, наоборот, я работал с суперуспешными командами, члены которых не видятся, не встречаются вне работы. А зачем?
Они — команда для достижения великолепных результатов на работе, а не команда тусовщиков.
СИТУАЦИЯ «СЛИШКОМ ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ МАРКЕТОЛОГ»
Моя клиентка, генеральный директор небольшой компании, рассказала, что когда-то ей пришлось уволить, в общем, неплохого молодого маркетолога. Один из учредителей настоял,
чтобы весь коллектив для усиления командного духа прошел веревочный курс. (Сам, правда, предпочел в нем не участвовать.) Всем все понравилось: было весело, зажигательно,
хорошо отдохнули, лучше узнали друг друга.
Но при выполнении одного из упражнений идущий сзади нее маркетолог помог ей взобраться на высокое препятствие, подсадив, держа за ягодицы. В контексте веревочного курса это было правильно и необходимо, и более того, именно такая решительная поддержка и помогла команде пройти препятствие максимально эффективно. При общем обсуждении выполнения задания это также было отмечено.
Вернувшись на рабочие места, все постарались эпизод с такой оригинальной поддержкой забыть… кроме самого героя. А ведь на веревочном курсе он реально оказался героем: своим решительным действием помог команде. А может быть, моей клиентке лишь показалось, что он стал слишком фамильярным и заносчивым. Но она предпочла его уволить.
А ведь этот маркетолог ничего такого не сделал. Ведь ему же объяснили, что веревочный курс должен сплотить весь коллектив, сделать всех ближе друг к другу…
Невозможно и даже вредно заниматься командообразованием ради самого командообразования, а не для практического решения какой-то общей задачи или ради достижения конкретной цели.
Кроме того, как вы помните, «ничего личного» не бывает. Команда состоит из очень конкретных людей, с их чувствами, ценностями, сложившимися между ними отношениями.
СИТУАЦИЯ «ДАВАЙ МЫ ИХ СВЯЖЕМ»
Коммерческий директор одной крупной международной компании, но с очень российским менеджментом рассказывал мне о своем давнем опыте работы в международной FMCG-компании, производящей известный газированный напиток (и не только).
Между двумя ответственными управленцами там был конфликт, который крайне мешал делу. Приглашенный тренер-консультант прямо в офисе провел мини-квест, в одном из упражнений которого этих двух управленцев поставили вплотную друг за другом и связали им ноги: правую с правой, левую с левой. Так они выполнили общее задание: что-то типа создания из крупных деталей какого-то сооружения.
После этого, с энтузиазмом поведал коммерческий директор, все изменилось: они увидели друг в друге живых людей и наладили продуктивную рабочую коммуникацию. «Давай и с нашими конфликтующими такое проведем!» — предложил мне коммерческий директор.
Но это типичная волшебная пилюля управления от известного спикера и первая типичная ошибка в системном мышлении — неверное определение пространственных границ системы! Но он был так настойчив с этим предложением, что мне пришлось подробно рассказать ему, почему в случае его нынешней компании это не сработает.
Директора-газировщики работали в международной компании с отлаженными бизнес-процессами. В целом у них было одинаковое понимание того, как должен строиться бизнес. На тот момент один из них работал в России около трех лет, второй приехал около полугода назад. Да, была высокая вероятность, что конфликты возникали из-за предвзятого отношения друг к другу на личностной почве. Тогда более тесная коммуникация может помочь. И привязывание сработало. Хотя тоже можно было бы так не экстремалить, а провести
что-то более деловое.
Но его же нынешние коллеги работают вместе уже под десяток, а кто-то и больше десятка лет. Личностно знают друг друга слишком хорошо. Это знание, кстати, только усиливает конфликты. Плюс в компании размыты полномочия и зоны ответственности, дублирующие друг друга бизнес-процессы. Все решается не по закону, а по понятиям. Плюс российский
акционер любит иногда использовать конфликты как инструмент управления.
Какое здесь привязывание друг к другу! Любое насильственное личностное сближение только распалит конфликты.
Не говоря уже о том, что привязать друг к другу двух директоров-газировщиков, поработавших за свою жизнь в самых разных точках мира, привыкших к постоянным тренингам в известной международной компании, пронизанной духом агрессивных продаж, это одно. А вот попарное привязывание друг к другу разнополых, проработавших всю жизнь почти только в одной компании производственников, юристов, финансистов… — совсем другое.
Веревочные курсы и другие подобные им квесты, включая путешествия в пустыню или восхождения на горы, которые собственники любят проходить со своими топами, хороши разве лишь для того, чтобы выявить кандидатов на отсев. Как у Высоцкого: «Там поймешь, кто такой…» Но тоже не слишком для этого надежны. Достаточно быстро топы подстраиваются под собственника даже и в таких полуэкстремальных условиях и ведут себя так, как он бы хотел.
Да, помочь улучшить межличностные отношения и даже на время повысить уровень межличностного доверия может что угодно, хоть поход всех членов команды на сессию группового психоанализа или обучение хоровому пению. Но рабочую команду это не создаст.
Лучший инструмент, который я знаю, усиливающий все шесть условий согласованности/признаков в команде, это сессия Стратегического диагностического согласования команды STRADIS и последующая проработка выявленного на ней.
Но STRADIS требует от главы компании хотя бы минимальной готовности как самому открыто говорить о существующих в организации проблемах, так и слушать и слышать мнение о них членов команды. Если такой готовности нет, то можно начать с того, что некоторые называют стратегической сессией, а по факту — усилением первого условия/признака согласованности в команде: донесением до команды ясных ориентиров.
СИТУАЦИЯ «ВОТ ЭТО ИМ И ПЕРЕДАЙ»
С собственником бизнеса, хотевшим командообразование, мы просидели два часа и при полном взаимопонимании обсудили множество стратегических и ценностных вопросов бизнеса. В конце он мне сказал: «Вот все, что я хочу, чтобы ты наглядно и с вовлечением моих топов в какую-то активность, все, что мы только что проговорили, им рассказал. Меня они просто не слышат!» Так запрос на командообразование топов на стратегической сессии обернулся моим мотивационно-познавательным и ответами собственника на их вопросы.
Или я провожу диагностику команды по шести условиям/признакам согласованности в команде. Если наиболее слабо проявлено третье, четвертое или пятое, то можно начать с тренинга, соответственно: «Конструктивное прохождение через конфликты», «Приверженность принятым решениям» или «Дача и принятие обратной связи».
Проведение этих трех тренингов дает членам команды инструменты и нацеливает их на то, чтобы они вовремя предоставляли друг другу необходимую информацию, откликались на запросы друг друга, а в случае невозможности удовлетворить потребности другого обоснованно объясняли, почему это так, и пытались вместе найти наилучшее решение.
В крупных международных компаниях часто этого бывает достаточно, чтобы называть сотрудников (особенно из различных подразделений) командой.
Буду рад узнать ваши впечатления о книге, ответить на возникшие вопросы, а также сделать для вас что-либо полезное и вдохновляющее.
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top