17.06.2020
Системное мышление собственника бизнеса и топ-менеджера
Михаил Молоканов
Carlo Maiolini - Nietzsche
Топ-менеджер вы или не топ-менеджер не определяется вашей должностью в организации. При всех своих регалиях зиц-председатель топ менеджером не является. Топ-менеджером будет тот/те, кто за ним стоит/стоят.
Определение. Топ-менеджер — это человек, реализация решений которого влияет на принятие решений (и их реализацию) остальными топ-менеджерами.
Таким образом множество топ-менеджеров в организации задается рекурсивно. Но это не проблема, так как с определением первого топ-менеджера (или, если хотите, Первого :-) ) обычно никаких сложностей не возникает. И множество топ-менеджеров организации естественным образом образует систему, так как, как вы помните, система — это совокупность элементов, оказывающих друг на друга взаимное влияние (может быть, и опосредованное).
Если же реализация ваших решений не влияет на работу остальных топ- менеджеров, то вы не топ-менеджер, а «топ-топ-менеджер» ― курьер, который доносит информацию от собственника бизнеса вниз, а снизу ― вверх.
Поэтому настоящему топ-менеджеру системное мышление обязательно: при принятии топ-менеджерских решений ему не обойтись без выявления всех значимых элементов и отношений, на которые оно может повлиять, и которые могут облегчить или осложнить его реализацию. — Так же, как и собственнику бизнесу (как формальному или не формальному топ-менеджеру).
Основная функция команды топ-менеджеров, функциональные роли и третья, четвертая и девятая типичные ошибки в системном мышлении[1]
Организация существует во внешней среде в условиях конкуренции. Если, конечно, она не является придатком какой-то крупной структуры, не живёт, паразитируя и питаясь соками своего хозяина, не давая при этом ничего «бизнесового» взамен (кроме, например, спокойствия в семье, когда жена открывает и содержит салон красоты на деньги мужа или чувства личностной самореализации, как моей знакомой, открывшей консалтинговую компанию на деньги от своего основного бизнеса).[2]
Но вернемся к организации, существующей в конкурентной среде. В чем основная функция команды ее топ-менеджеров? — Обеспечивать выживание на желаемом уровне своей организации[3] в условиях этой конкуренции.
Поэтому, понимая важность взаимовлияния топ-менеджеров, важно не допускать третьей (игнорирования влияния внешней среды — всего того, что находится вне системы), четвертой (непонимания функции системы. — Какие именно продукты с какими приоритетами она должна производить для того, чтобы получать из внешней среды поддержку) и девятой (игнорирования изменчивости системы, особенно вследствие приспособления к изменениям, вызовам из внешней среды) ошибок в системном мышлении.
Ведь внешняя среда любой системы сильнее самой системы. И все, что может делать организация, чтобы выжить, — это подстраиваться под внешнюю среду. [4]
Если вам кажется, что вы более велики, чем внешняя среда, — не расслабляйтесь, это временно. Это означает, что на данном периоде вы просто хорошо угадываете, что нужно внешней среде, и предоставляете это ей. И только поэтому она позволяет вам жить хорошо. Как только вы перестанете соответствовать внешней среде, как только вы перестаете развиваться согласно запросам внешней среды — по закону энтропии она вас уничтожит.
Чтобы выживать, успешно существовать, система должна выполнять какую-то полезную функцию для внешней среды — создавать что-то для внешней среды ценное (товары, услуги…) — быть востребованной ей. В обмен на выполнение этой функции система получает из внешней среды что-то нужное для себя: деньги от клиентов, политическую, пиаровскую и другую поддержку от клиентов, государства и других частей общества. И так оказывается способной выживать.
Но внешняя среда постоянно изменяется. Поэтому для выживания организация должна постоянно отслеживать и обеспечивать свою востребованность внешней средой. Решать, как именно и когда это делать — задача команды топ-менеджеров.
А так как Люди разные, то единого мнения, особенно в период критических изменений, в команде топов существовать не может.
Неопределенность, которую несут изменения извне, приводит к несогласованности реагирования на нее в команде топов (особенно, если она затрагивает их полномочия, зоны ответственности и систему стимулирования). Эта несогласованность, проявляющаяся и в недопонимании, скрытом и явном противостоянии, неэффективном принятии и реализации решений, создает и обостряет ключевые проблемы в организации, что приводит к еще большей неопределенности (см рис. 1).
Определение. Топ-менеджер — это человек, реализация решений которого влияет на принятие решений (и их реализацию) остальными топ-менеджерами.
Таким образом множество топ-менеджеров в организации задается рекурсивно. Но это не проблема, так как с определением первого топ-менеджера (или, если хотите, Первого :-) ) обычно никаких сложностей не возникает. И множество топ-менеджеров организации естественным образом образует систему, так как, как вы помните, система — это совокупность элементов, оказывающих друг на друга взаимное влияние (может быть, и опосредованное).
Если же реализация ваших решений не влияет на работу остальных топ- менеджеров, то вы не топ-менеджер, а «топ-топ-менеджер» ― курьер, который доносит информацию от собственника бизнеса вниз, а снизу ― вверх.
Поэтому настоящему топ-менеджеру системное мышление обязательно: при принятии топ-менеджерских решений ему не обойтись без выявления всех значимых элементов и отношений, на которые оно может повлиять, и которые могут облегчить или осложнить его реализацию. — Так же, как и собственнику бизнесу (как формальному или не формальному топ-менеджеру).
Основная функция команды топ-менеджеров, функциональные роли и третья, четвертая и девятая типичные ошибки в системном мышлении[1]
Организация существует во внешней среде в условиях конкуренции. Если, конечно, она не является придатком какой-то крупной структуры, не живёт, паразитируя и питаясь соками своего хозяина, не давая при этом ничего «бизнесового» взамен (кроме, например, спокойствия в семье, когда жена открывает и содержит салон красоты на деньги мужа или чувства личностной самореализации, как моей знакомой, открывшей консалтинговую компанию на деньги от своего основного бизнеса).[2]
Но вернемся к организации, существующей в конкурентной среде. В чем основная функция команды ее топ-менеджеров? — Обеспечивать выживание на желаемом уровне своей организации[3] в условиях этой конкуренции.
Поэтому, понимая важность взаимовлияния топ-менеджеров, важно не допускать третьей (игнорирования влияния внешней среды — всего того, что находится вне системы), четвертой (непонимания функции системы. — Какие именно продукты с какими приоритетами она должна производить для того, чтобы получать из внешней среды поддержку) и девятой (игнорирования изменчивости системы, особенно вследствие приспособления к изменениям, вызовам из внешней среды) ошибок в системном мышлении.
Ведь внешняя среда любой системы сильнее самой системы. И все, что может делать организация, чтобы выжить, — это подстраиваться под внешнюю среду. [4]
Если вам кажется, что вы более велики, чем внешняя среда, — не расслабляйтесь, это временно. Это означает, что на данном периоде вы просто хорошо угадываете, что нужно внешней среде, и предоставляете это ей. И только поэтому она позволяет вам жить хорошо. Как только вы перестанете соответствовать внешней среде, как только вы перестаете развиваться согласно запросам внешней среды — по закону энтропии она вас уничтожит.
Чтобы выживать, успешно существовать, система должна выполнять какую-то полезную функцию для внешней среды — создавать что-то для внешней среды ценное (товары, услуги…) — быть востребованной ей. В обмен на выполнение этой функции система получает из внешней среды что-то нужное для себя: деньги от клиентов, политическую, пиаровскую и другую поддержку от клиентов, государства и других частей общества. И так оказывается способной выживать.
Но внешняя среда постоянно изменяется. Поэтому для выживания организация должна постоянно отслеживать и обеспечивать свою востребованность внешней средой. Решать, как именно и когда это делать — задача команды топ-менеджеров.
А так как Люди разные, то единого мнения, особенно в период критических изменений, в команде топов существовать не может.
Неопределенность, которую несут изменения извне, приводит к несогласованности реагирования на нее в команде топов (особенно, если она затрагивает их полномочия, зоны ответственности и систему стимулирования). Эта несогласованность, проявляющаяся и в недопонимании, скрытом и явном противостоянии, неэффективном принятии и реализации решений, создает и обостряет ключевые проблемы в организации, что приводит к еще большей неопределенности (см рис. 1).
Рис. 1. Заколдованный круг обострения ключевых организационных проблем
Ситуация «Кто прав?»
Довольно обычная ситуация. Прибегает коммерческий директор и говорит: «У клиентов новый спрос ― давайте начнём срочно производить то, что им нужно, и заработаем бешеное количество денег».
Финансисты, логисты, производственники хватаются за голову и кричат: «Вы с ума сошли, у нас склады затоварены, производственные линии только что перестроены, мы только что всё просчитали и спланировали — перестроиться не успеем, да и не нужно…».
Маркетологи говорят: «То, что вы закупили и настроили, это бред, и нам не понадобится. Но продавцы тоже не правы. Тот спрос, о котором они говорят, временный. Нужно о будущем думать!»
Кто из них прав? У каждого своя правда. Но если они как команда согласованно найдут решение и реализуют его, то, даже если оно окажется не лучшим, то смогут вовремя перестроиться и сменить курс.
Но, пока у них нет согласованности, то они или будут топтаться на месте или последуют чьему-либо однобокому решению.
Таким образом, для обеспечения выживания компании, команде топ-менеджеров необходимо одновременно обеспечивать ее востребованность внешней средой и согласованность внутри.
Если гнаться только за востребованностью, например, увеличивать и увеличивать долю рынка, можно развалить всю организацию. Внутренние процессы, вернее, их невыстроенность, и межличностные конфликты будут съедать все, что удастся заработать. Если концентрироваться только на согласованности, например, оптимизировать и оптимизировать издержки и повышать командный дух, можно потерять всех клиентов, так как не будешь успевать за изменениями на рынке.
Причем команда топов должна что-то делать, функционировать так, чтобы достаточные востребованность организации и согласованность в ней были как уже «сейчас» (в настоящее время), так и «всегда» (в любом будущем).
Довольно обычная ситуация. Прибегает коммерческий директор и говорит: «У клиентов новый спрос ― давайте начнём срочно производить то, что им нужно, и заработаем бешеное количество денег».
Финансисты, логисты, производственники хватаются за голову и кричат: «Вы с ума сошли, у нас склады затоварены, производственные линии только что перестроены, мы только что всё просчитали и спланировали — перестроиться не успеем, да и не нужно…».
Маркетологи говорят: «То, что вы закупили и настроили, это бред, и нам не понадобится. Но продавцы тоже не правы. Тот спрос, о котором они говорят, временный. Нужно о будущем думать!»
Кто из них прав? У каждого своя правда. Но если они как команда согласованно найдут решение и реализуют его, то, даже если оно окажется не лучшим, то смогут вовремя перестроиться и сменить курс.
Но, пока у них нет согласованности, то они или будут топтаться на месте или последуют чьему-либо однобокому решению.
Таким образом, для обеспечения выживания компании, команде топ-менеджеров необходимо одновременно обеспечивать ее востребованность внешней средой и согласованность внутри.
Если гнаться только за востребованностью, например, увеличивать и увеличивать долю рынка, можно развалить всю организацию. Внутренние процессы, вернее, их невыстроенность, и межличностные конфликты будут съедать все, что удастся заработать. Если концентрироваться только на согласованности, например, оптимизировать и оптимизировать издержки и повышать командный дух, можно потерять всех клиентов, так как не будешь успевать за изменениями на рынке.
Причем команда топов должна что-то делать, функционировать так, чтобы достаточные востребованность организации и согласованность в ней были как уже «сейчас» (в настоящее время), так и «всегда» (в любом будущем).
Рис. 2. Функциональные роли команды топов для обеспечения выживания организации
Таким образом, для выполнения своей основной функции – обеспечения выживания организации — команда топ-менеджеров должна выполнять четыре функциональные роли (см. рис. 2):
Собственно функциональность (Ф) — обеспечение востребованности организации «сейчас» — в настоящем через создание и реализацию продуктов (товаров и услуг), востребованных во внешней среде, и получение за них отдачи (денег и разного вида поддержки). Большую часть этой роли выполняют топы, отвечающие за производство и продажи. Они отлавливают текущие потребности клиентов и удовлетворяют их, получая взамен соответствующую отдачу.
Технологичность (Т) — обеспечение целостности организации, оптимизации издержек через выстраивание и поддержание бизнес-процессов. Превращение хаоса в порядок — роль топов, чьи подразделения отвечают, например, за логистику, бухгалтерию, делопроизводство (включая кадровое).
Изменчивость (И) — обеспечение востребованности организации «всегда» за счет генерирования идей, внедрения нового, опережающего приспособления к изменениям во внешней среде. Это роль топов, под которыми находятся маркетинг, исследования и разработки.
Сотрудничество (С) — обеспечение целостности организации «всегда» через налаживание продуктивного взаимодействия – роль, выполнение которой ожидается в первую очередь от HR-директора, отлавливающего разобщенность и налаживающего в организации взаимопомощь. Но из опыта бесполезно надеяться на то, что он с ней справится, если у него не будет поддержки Главы компании или хотя бы большей части команды топов.
Эти функциональные роли каскадируются и на подчиненных топ- менеджеров — до самого низа. Важно, конечно, чтобы они ясно понимали, какая их функциональная роль первоочередная. И это обязанность и топ-менеджера, так как, будучи «топ-», он все равно остается менеджером. А менеджер — это сотрудник, который обеспечивает выполнение другими сотрудниками их функциональных ролей.
[1] Эта глава результат моего пере- и осмысления многочисленных работ классиков системного подхода и общей теории систем, которых я изучал в аспирантуре по философии (теория познания) Института системного анализа Российской Академии Наук, а также Майкла Портера и частично Ицхака Адизеса (частично, так как в его книгах торчат уши классиков, но он на них не ссылается).
[2] В этом, кстати, нет ничего плохого, так существуют многие. В конце концов, всё человечество и вся Земля — это «паразиты» («организмы, использующие в качестве источника питания или среды обитания другие организмы», могут наносить существенный вред хозяину, но могут и не причинять его), а точнее, «приживальщики» Солнца. Солнце выдаёт энергию, за счет которой мы все существуем, но зачем мы ему нужны ― непонятно. Мы просто «паразитируем» на этой энергии.
Конечно же, не нужно путать паразитирование и симбиоз. Например, количество клеток бактерий в теле любого человека больше, чем количество собственно его клеток. И да, бактерии в нас живут за счет нас, за счет поставляемых им нашим организмом питательных веществ. Но, с другой стороны, бактерии, живущие в кишечнике, переваривают нам пищу. Мы без них тоже не выжили бы.
[3] Разумеется, что такое «выживание» в каждой организации определяется по своим собственным критериям. В какой-то это постоянное расширение доли рынка, в другой – надежная государственная поддержка и проч.
[4] В частности, как я наблюдал (как раз в то время, завершив проект по созданию учебного центра и передав управление им найденному мной директору, я ушел из ЮКОСа в вольные консультанты), этого, по-видимому, не понимал Михаил Ходорковский — талантливый бизнесмен и управленец, в какой-то момент решивший, что и на уровне государства (надсистемы его компании «ЮКОС») сможет играть по своим правилам. И поплатившийся за это. Я предполагаю, что он рассчитывал, что сможет использовать влияние системы еще более высокого уровня — международного, но не учел, что начиная с 2000 г. Россия как система начала становиться более закрытой от международной надсистемы и более самодостаточной.
Продолжение следует.
Собственно функциональность (Ф) — обеспечение востребованности организации «сейчас» — в настоящем через создание и реализацию продуктов (товаров и услуг), востребованных во внешней среде, и получение за них отдачи (денег и разного вида поддержки). Большую часть этой роли выполняют топы, отвечающие за производство и продажи. Они отлавливают текущие потребности клиентов и удовлетворяют их, получая взамен соответствующую отдачу.
Технологичность (Т) — обеспечение целостности организации, оптимизации издержек через выстраивание и поддержание бизнес-процессов. Превращение хаоса в порядок — роль топов, чьи подразделения отвечают, например, за логистику, бухгалтерию, делопроизводство (включая кадровое).
Изменчивость (И) — обеспечение востребованности организации «всегда» за счет генерирования идей, внедрения нового, опережающего приспособления к изменениям во внешней среде. Это роль топов, под которыми находятся маркетинг, исследования и разработки.
Сотрудничество (С) — обеспечение целостности организации «всегда» через налаживание продуктивного взаимодействия – роль, выполнение которой ожидается в первую очередь от HR-директора, отлавливающего разобщенность и налаживающего в организации взаимопомощь. Но из опыта бесполезно надеяться на то, что он с ней справится, если у него не будет поддержки Главы компании или хотя бы большей части команды топов.
Эти функциональные роли каскадируются и на подчиненных топ- менеджеров — до самого низа. Важно, конечно, чтобы они ясно понимали, какая их функциональная роль первоочередная. И это обязанность и топ-менеджера, так как, будучи «топ-», он все равно остается менеджером. А менеджер — это сотрудник, который обеспечивает выполнение другими сотрудниками их функциональных ролей.
[1] Эта глава результат моего пере- и осмысления многочисленных работ классиков системного подхода и общей теории систем, которых я изучал в аспирантуре по философии (теория познания) Института системного анализа Российской Академии Наук, а также Майкла Портера и частично Ицхака Адизеса (частично, так как в его книгах торчат уши классиков, но он на них не ссылается).
[2] В этом, кстати, нет ничего плохого, так существуют многие. В конце концов, всё человечество и вся Земля — это «паразиты» («организмы, использующие в качестве источника питания или среды обитания другие организмы», могут наносить существенный вред хозяину, но могут и не причинять его), а точнее, «приживальщики» Солнца. Солнце выдаёт энергию, за счет которой мы все существуем, но зачем мы ему нужны ― непонятно. Мы просто «паразитируем» на этой энергии.
Конечно же, не нужно путать паразитирование и симбиоз. Например, количество клеток бактерий в теле любого человека больше, чем количество собственно его клеток. И да, бактерии в нас живут за счет нас, за счет поставляемых им нашим организмом питательных веществ. Но, с другой стороны, бактерии, живущие в кишечнике, переваривают нам пищу. Мы без них тоже не выжили бы.
[3] Разумеется, что такое «выживание» в каждой организации определяется по своим собственным критериям. В какой-то это постоянное расширение доли рынка, в другой – надежная государственная поддержка и проч.
[4] В частности, как я наблюдал (как раз в то время, завершив проект по созданию учебного центра и передав управление им найденному мной директору, я ушел из ЮКОСа в вольные консультанты), этого, по-видимому, не понимал Михаил Ходорковский — талантливый бизнесмен и управленец, в какой-то момент решивший, что и на уровне государства (надсистемы его компании «ЮКОС») сможет играть по своим правилам. И поплатившийся за это. Я предполагаю, что он рассчитывал, что сможет использовать влияние системы еще более высокого уровня — международного, но не учел, что начиная с 2000 г. Россия как система начала становиться более закрытой от международной надсистемы и более самодостаточной.
Продолжение следует.