07.10.2020
Типичный недочет в мышлении при подготовке стратегической сессии
Михаил Молоканов
Sandro Chia. Archer
Пришел очередной запрос на проведение стратегической сессии.
Ситуация знакомая: относительно новый CEO (прекрасно зарекомендовавший себя в более крупной организации той же отрасли) в компании, основной акционер которой хочет уйти от включенности в ежедневное управление. На сессии предполагаются выступления CEO, директоров по направлениям и их обсуждение, плюс генерирование идей, планов на следующий год и, может быть, несколько последующих.
Меня сразу насторожило, что основной акционер присоединится к сессии лишь в конце, чтобы выслушать наработанное командой. Это был явный недочет в управленческом мышлении при подготовке стратегической сессии. Ведь все в ней участвующие будут знать, что акционер даст обратную связь по результатам их работы, но предварительного описания желаемого результата их работы они от него не получают.
Что тогда произойдет? Каждый член команды топов постарается угадать, что захочет услышать акционер (а еще важнее, что НЕ захочет услышать) и будет выдавать лишь то, что соответствует его предположениям. Естественно, никакой полноценной проработки представления о желаемом будущем компании и о путях его достижения не получится.
А с учетом того, что у каждого члена команды догадки о хотелках акционера будут свои (и не каждый будет готов их озвучить), то никакого продуктивного обсуждения не выйдет. На выходе получим очередной красиво оформленный совершенно нежизненный пустозвонный документ. Акционер, в лучшем случае посетует на его неконкретность, а то и разгромит, а CEO только крякнет в сердцах с досады и пойдет писать стратегию сам.
Плюс у акционера укрепится убеждение, что с такими людьми в команде отсраняться от управления компанией ему еще ой как рано.
Управленчески эффективным в этой ситуации было бы сначала членам команды открыто согласовать свои представления об ожиданиях и хотелках акционера.
Но аффективное мышление подсказывает, что при этом и явно, и подспудно возникло бы слишком много щепетильных политических вопросов: «А почему акционер не хочет сообщить нам их напрямую? Он действительно хочет получить результат, или на самом деле все мероприятие — своего рода ассесмент нас как команды? Если акционера нет, почему CEO сам не может оценить результаты нашей работы, благо сам будет в ней участвовать? Или акционер сам еще сомневается в CEO?».
И это тоже ни к чему хорошему не приведет.
Да, бывают ситуации, когда акционер принципиально не участвует ни в каких групповых мероприятиях. В силу, например, своих личностных особенностей: нелюдимости и махровой интровертированности, например. Ну тогда аффективно и системно разумно будет, если свою обратную связь по результатам работы команды он даст только CEO и наедине.
Но из моего опыта слухи о нежелании собственника бизнеса участвовать в групповой работе часто слишком преувеличены его свитой, так как:
А такой фасилитатор сможет и до акционера важность, необходимость и уместность его участия донести, и сессию провести так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы.
Все же слишком велика вероятность, что пока у CEO нет хотя бы 90% реальных полномочий, стратегическая сессия без полной включенности в нее акционера превратится в фарс или просто в отбывание повинности.
Второе что меня насторожило в разговоре с CEO: спрошенный мной о желаемом результате сессии, он стал говорить о том, чтобы у всех появилось понимание как стратегии, так и планов, путей ее реализации. Но вскользь заметил, что проведенная чуть более года назад командная сессия дала много интересных идей, но реализованы они не были.
После моих уточнений, как я и предполагал, желаемым результатом оказалась не только понимание, но и включенность команды в реализацию наработанного на сессии: с принятием на себя ответственности за общий результат.
Тогда стало ясно, что для достижения этого желаемого результата начинать надо не со стратегической сессии, а со Стратегического диагностического согласования STRADIS. Разумеется, с подключением к нему акционера.
STRADIS, кстати, хорошо и тем, что дает возможность акционеру и CEO более глубоко понять ресурсы и потенциал команды и выработать реалистичный и безопасный план отстранения акционера от ежедневного управления компанией с передачей CEO реальных полномочий.
Ситуация знакомая: относительно новый CEO (прекрасно зарекомендовавший себя в более крупной организации той же отрасли) в компании, основной акционер которой хочет уйти от включенности в ежедневное управление. На сессии предполагаются выступления CEO, директоров по направлениям и их обсуждение, плюс генерирование идей, планов на следующий год и, может быть, несколько последующих.
Меня сразу насторожило, что основной акционер присоединится к сессии лишь в конце, чтобы выслушать наработанное командой. Это был явный недочет в управленческом мышлении при подготовке стратегической сессии. Ведь все в ней участвующие будут знать, что акционер даст обратную связь по результатам их работы, но предварительного описания желаемого результата их работы они от него не получают.
Что тогда произойдет? Каждый член команды топов постарается угадать, что захочет услышать акционер (а еще важнее, что НЕ захочет услышать) и будет выдавать лишь то, что соответствует его предположениям. Естественно, никакой полноценной проработки представления о желаемом будущем компании и о путях его достижения не получится.
А с учетом того, что у каждого члена команды догадки о хотелках акционера будут свои (и не каждый будет готов их озвучить), то никакого продуктивного обсуждения не выйдет. На выходе получим очередной красиво оформленный совершенно нежизненный пустозвонный документ. Акционер, в лучшем случае посетует на его неконкретность, а то и разгромит, а CEO только крякнет в сердцах с досады и пойдет писать стратегию сам.
Плюс у акционера укрепится убеждение, что с такими людьми в команде отсраняться от управления компанией ему еще ой как рано.
Управленчески эффективным в этой ситуации было бы сначала членам команды открыто согласовать свои представления об ожиданиях и хотелках акционера.
Но аффективное мышление подсказывает, что при этом и явно, и подспудно возникло бы слишком много щепетильных политических вопросов: «А почему акционер не хочет сообщить нам их напрямую? Он действительно хочет получить результат, или на самом деле все мероприятие — своего рода ассесмент нас как команды? Если акционера нет, почему CEO сам не может оценить результаты нашей работы, благо сам будет в ней участвовать? Или акционер сам еще сомневается в CEO?».
И это тоже ни к чему хорошему не приведет.
Да, бывают ситуации, когда акционер принципиально не участвует ни в каких групповых мероприятиях. В силу, например, своих личностных особенностей: нелюдимости и махровой интровертированности, например. Ну тогда аффективно и системно разумно будет, если свою обратную связь по результатам работы команды он даст только CEO и наедине.
Но из моего опыта слухи о нежелании собственника бизнеса участвовать в групповой работе часто слишком преувеличены его свитой, так как:
- свите в силу иерархически зависимого от него положения не удается адекватно донести до акционера его реальную роль на стратегической сессии, формат самой сессии и что ему там придется делать, или
- уже был негативный опыт участия акционера в подобном мероприятии (например, он недовольный ушел с середины сессии или, наоборот, только звездил и забивал на ней всех остальных участников).
А такой фасилитатор сможет и до акционера важность, необходимость и уместность его участия донести, и сессию провести так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы.
Все же слишком велика вероятность, что пока у CEO нет хотя бы 90% реальных полномочий, стратегическая сессия без полной включенности в нее акционера превратится в фарс или просто в отбывание повинности.
Второе что меня насторожило в разговоре с CEO: спрошенный мной о желаемом результате сессии, он стал говорить о том, чтобы у всех появилось понимание как стратегии, так и планов, путей ее реализации. Но вскользь заметил, что проведенная чуть более года назад командная сессия дала много интересных идей, но реализованы они не были.
После моих уточнений, как я и предполагал, желаемым результатом оказалась не только понимание, но и включенность команды в реализацию наработанного на сессии: с принятием на себя ответственности за общий результат.
Тогда стало ясно, что для достижения этого желаемого результата начинать надо не со стратегической сессии, а со Стратегического диагностического согласования STRADIS. Разумеется, с подключением к нему акционера.
STRADIS, кстати, хорошо и тем, что дает возможность акционеру и CEO более глубоко понять ресурсы и потенциал команды и выработать реалистичный и безопасный план отстранения акционера от ежедневного управления компанией с передачей CEO реальных полномочий.