Капризные профессионалы. Управленческий спецназ. Динамика перехвата власти. SMART-требования. Управленческий цикл. 3.3. РЕСУРСНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Управление капризными профессионалами

Некоторые мои клиенты — собственники и топы — иногда говорят: «У нас особый бизнес: люди работают творческие, креативные, к ним нужен особый подход». Например, считается, что таким творческим людям (я называю их «капризные профессионалы») необходимы специальные условия работы: свобода появляться в офисе когда угодно и, вообще, предоставление возможности работать дистанционно, хоть из дома. Я тоже когда-то думал так же.

Пока не обнаружил, что мои наиболее успешные клиенты ввели за правило, что капризные профессионалы наряду со всеми другими сотрудниками привязаны к рабочему месту в офисе.

Да, никто не требует от них приходить ровно в 09:00 утра, но, как правило, каждый раз они проводят в офисе время не меньшее, чем полный рабочий день обычного служащего, а если уезжают днем на встречу, то снова возвращаются в офис.

И, наоборот, в тех компаниях, где у капризных профессионалов с пребыванием в офисе полная вольница, масса ресурсов компании и времени собственника тратится впустую. Сотни идей генерятся, десятки проектов начинаются, длятся годами, но выстреливает из них лишь малая толика.

Поэтому я вовсе не удивился, когда услышал, что несколько лет назад компания Yahoo запретила сотрудникам работать дистанционно. Незадолго до этого и финансовый директор Google, этого рассадника капризных профессионалов, Патрик Пичетт тоже сказал о количестве сотрудников, работающих в Google дистанционно: «Стараемся, чтобы их было как можно меньше». Понятно, что речь не идет о рядовых бухгалтерах и сотрудниках кол-центров.

Хотя все больше и больше людей хотят и пытаются работать дистанционно, тенденция в корпоративном мире противоположная — переход к профессиональному управлению, которое лучше дружит с организацией работы на основе традиционных офисов. (1) Попробуем разобраться, почему это так.

Управляя сотрудниками различного функционала, приходится делать акцент на разные уровни желаемого результата. Продавцами особенно важно управлять по целям, бухгалтерами — по задачам… И особенность в управлении капризными профессионалами не в создании им особых условий во времени и пространстве, а в том, что управлять ими нужно по эмоциональным состояниям.

Другое дело, что и офис должен быть специально под управление по эмоциональным состояниям оборудован: бесплатный хороший кофе, холодильник с прохладительными напитками, прикольные картинки на стенах, специальные лежбища, где можно не только поработать лежа, но и покемарить… — чего я только не видел в офисах моих клиентов — даже тележку из супермаркета, чтобы в ней разъезжать по офису (клиент называл его студией).

Но главное, вы сами (или ваше доверенное лицо) должны лично общаться с капризными профессионалами, поддерживать с ними личные и профессиональные разговоры, сводить, когда уместно, их вместе, чтобы они подзаряжали друг друга рабочим настроением.

И разумеется, прежде чем определять порядок работы капризных профессионалов в офисе, сначала включите управленческое мышление и оцените, что вам нужно от бизнеса, компании в целом и от каждого капризного профессионала — конкретно и измеримо по всем уровням желаемого результата.

Затем начните контролировать выполнение этих требований. Через какое-то время (так, по крайней мере, было в опыте моих клиентов, которым удалось добиться присутствия сотрудников в офисе, не разрушая рабочих и личных отношений) вы обнаружите, что сдача заданий не вовремя или с неудовлетворительным результатом напрямую коррелирует с тем, насколько много сотрудник отсутствует в офисе. Просто покажите ему эту статистику. Разумеется, она должна быть объективной, а требования к сотруднику должны быть предварительно с ним согласованы в реальном взаимопонимающем диалоге, и, несомненно, в офисе должны быть созданы условия для творческой деятельности.

Но не нужно объяснять капризному профессионалу причины того, что в офисе он работает лучше (мы-то их знаем: меньше отвлекающих факторов, возможность легко обсудить идеи с коллегами и лично с вами, чувство причастности к общему делу, лично ваша поддержка на уровне эмоциональных состояний...) — любое почему он легко оспорит. А против статистики, фактов не попрешь.

И подчеркну еще раз, привязка капризных профессионалов к офису работает, если:

1) созданы подходящие для этого условия в офисе (от хорошего кофе до лежбищ);

2) ясны и согласованы в реальном взаимопонимающем диалоге с сотрудниками требования к ним;

3) собственник (или его доверенное лицо) вовлечен лично в управление по эмоциональным состояниям.


Управленческий спецназ и другие типы управленцев

Как сказал один из участников проводимой мной Лаборатории собственника: «Наемник приходит обучиться или развиться с вопросом: "Что мне делать?", а собственник с вопросом: "Что мне делать с этим: бизнесом/компанией/партнером/сотрудниками...?"» Но кто такой наемник с управленческой точки зрения? В чем специфика его мышления?

Мой приятель Михаил многие годы возглавлял одно из российских подразделений спецназа. Бывал в разных странах. После увольнения в запас год пил по-черному. Очнулся, посмотрел вокруг, в кого превратились некоторые его бывшие сослуживцы, и решил, что нужно приходить в себя. Но чем заниматься на гражданке? Подумал: «Человеческое тело я голыми руками разобрать могу, значит, руками и помочь ему смогу!» Пошел в массажисты, потом вспомнил про свои коммуникативные навыки (а большинство офицеров спецподразделений, которых я знаю, в обычной жизни милейшие люди). Начал вести семинары, а затем и тренинги.

Меня он попросил помочь с построением его личного бренда как бизнес-тренера. Провожу аудит его навыков, знаний, лексикона, чтобы понять, на что опереть его личный бренд. Выясняю, что в его картине мира есть четыре типа бойцов: драчуны, срочники, контрактники и спецназ.
Порасспросив его и осмыслив эту классификацию в рамках СкорДис-подхода, я осознал, что драчунам/ополченцам в охотку руками помахать/разрядить в бою свои эмоции и чувства (у драчунов они эгоистичные, а у ополченцев «праведные»); срочники концентрируются на выполнении поставленных задач (помните: «Копать от забора и до обеда»?). Различие между контрактниками и спецназом мне не сразу стало понятно. Ведь и контрактникам, и спецназу вроде бы нужно одно и то же — достижение конечного результата, то есть цели. Может быть, наемникам платят больше?

— Нет, — ответил Михаил, — по деньгам сравнимо. Но спецназ не за деньги воюет, а за идею, за нечто большее, чем победа в конкретном бою.
Тогда все для меня встало на свои месте. Если брать уровни желаемого результата, то да, для наемников важна цель боя, и только она. А вот спецназ защищает ценности (рис. 3.3).

То, что сотрудник-спецназовец отстаивает в первую очередь ценности, никак не означает, что у него будет хромать достижение целей или выполнение конкретных задач. Уровень ценностей самый глубокий, основополагающий. Поэтому перейти с него на остальные три уровня не составляет большого труда.

А вот драчун/ополченец, обуреваемый чувствами и эмоциями, может забыть и о задачах, и о целях и о ценностях. Срочник в рутине задач — о целях и ценностях. Хотя при возможности не упустит испытать какие-то значимые для него эмоциональные состояния. И контрактник, в погоне за достижением цели, может забыть о ценностях, но при благоприятном положении дел уделит время и задачам, и эмоциональным состояниям.

Что по поводу вашей практики как руководителя? Во-первых, проверьте, не мельтешите ли вы сами по эмоциональным состояниям, задачам или даже целям, скатываясь в роли драчуна/ополченца, срочника или контрактника/наемника и уделяя недостаточно времени управлению по ценностям?

Во-вторых, это соответствие работает и в обратную сторону. Если вы своими сотрудниками управляете исключительно по целям, они будут вести себя как контрактники, работающие лишь за конкретное вознаграждение и ничем более не интересующиеся.

Если слишком много уделяете внимания управлению по эмоциональным состояниям: прокачке позитивного мышления, массовому командообразованию на веревочных курсах, они превратятся в драчунов/ополченцев, легко эмоционально зажигающихся, но также быстро тухнущих при встрече с серьезным препятствием или отпором из внешней среды.

Чрезмерный акцент на управление по задачам делает из ваших сотрудников срочников, озабоченных лишь отбыванием своего времени на рабочем месте: «Солдат спит, а служба идет». А если вам все же нужен спецназ, то без мощного управления по ценностям вам не обойтись.

Но, разумеется, сейчас я говорю о типах, то есть о преобладающих внешних и внутренних реакциях спецназовца, контрактника/наемника, срочника или драчуна/ополченца в крайних своих проявлениях. Но вы помните, что люди, к сожалению, живые и в разных ситуациях могут проявляться по-разному.

СкорДис-соответствие между уровнями управленческого воздействия, состояниями по Классическому DISC, видами мышления руководителя и источниками власти

Динамика перехвата власти на различных уровнях управленческого воздействия

Управление по ценностям и долгосрочным целям является стратегическим, по краткосрочным целям и задачам — тактическим. Разумеется, все будет зависеть от вашего рынка/окружения. То, что на одном рынке (скажем, IT) долгосрочная цель, на другом (например, нефти) вполне может быть и краткосрочной. Плюс важно понимать, что многие долгосрочные цели по факту переходят в разряд ценностей.

В идеальной организации уровни управленческого воздействия распределяются по управленческой пирамиде так, как представлено на рис. 3.5.

Разумеется, любому руководителю время от времени приходится оказывать управленческое воздействие на каждом из этих уровней.

И да, это соответствие годится для достаточно крупной иерархической организации. В тех же, у которых структура плоская, все может быть совсем не так.

Но, возможно, что-то не то с вами или в организации в целом, если, будучи линейным руководителем, вы очень много времени тратите на управление по ценностям, а руководителем высшего уровня — по задачам.

При этом, если вы на вершине крупной иерархической организации и управляете почти только по ценностям, то озаботьтесь тем, чтобы под вами были и преданные те, кто будет управлять по целям или задачам в ключе именно ваших ценностей. Иначе недолго и до переворота. С вами может случиться то, что случилось с Михаилом Горбачевым. Он был ярким лидером по ценностям: «Перестройка! Гласность! Новое мышление!» — но не обеспечил их каскадирование на более операционные уровни.

Чтобы вы чувствовали себя более надежно на вершине организационной пирамиды, взглянем в целом на смену власти в России в течение последних более 100 лет с циклическим изменением ее преобладающего уровня управленческого воздействия, представленным на рис. 3.6.

«СМЕНА УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ПРИ ПЕРЕХВАТЕ И СМЕНЕ ПОЛИТИЧЕСКОЙ ВЛАСТИ В РОССИИ»

Возможно, вы помните, что русская революция, фактически свершившаяся в 1917 году, началась с того, что, как отметил Владимир Ленин в статье «Памяти Герцена»: «Декабристы разбудили Герцена».

Но почему у самих декабристов ничего не получилось? Потому
что они вышли под флагом отмены крепостного права, введения в стране конституции и прочих изменений. Под флагом управления по задачам.

Но страна уже управлялась по задачам. Плюс декабристы провозглашали ровно те задачи, решение которых властью не отвергалось. Декабристы были недовольны лишь скоростью, с которой Александр I их реализовывал.

Пытаться же перехватить власть, не выходя на следующий (см. рис. 3.6) управленческий уровень эмоциональных состояний и далее ценностей, критикуя существующего правителя лишь за скорость его действий, — это прямая дорога лишь в вечную оппозицию.

А вот «Герцен, — как продолжает Ленин, — развернул революционную агитацию» по эмоциональным состояниям и ценностям (в полном соответствии с динамикой, представленной на рис. 3.6), которую «подхватили, расширили, укрепили, закалили революционеры-разночинцы». Затем Владимир Ленин во множестве своих работ указал цели («Власть Советам! Мир народам! Земля крестьянам!»).

Дальше Лев Троцкий взялся за управление по задачам: сначала боевые рабочие группы репетировали без оружия заходы на почту, телеграф, в банки… для их последующего взятия. А затем им была создана Красная Армия.

Но, похоже, он слишком увлекался и управлением по эмоциональным состояниям в ущерб управлению по задачам. А еще не все задачи были
решены. И управление по задачам перехватил Иосиф Сталин.

Подумайте сами, ведь название высшей должности в СССР «Генеральный секретарь ЦК КПСС» содержало неприметного секретаря. И действительно, после победы пламенные революционеры столкнулись с тем, что кому-то нужно заниматься неприятной (для тех, кому часто свойственно находиться в DISC-состоянии Инициирующего) секретарской работой: организовывать все необходимое к собраниям, вести протоколы…

Все вздохнули с облегчением, когда за это взялся Сталин, которому DISC-состояние Конструирующего и критическое мышление (доходящее иногда до паранойяльного, если не больше) были, мягко говоря, не чужды. Естественно, через какое-то время образовался целый секретариат с преданными лично ему людьми, через который можно было не только контролировать все и вся, но и перехватить власть.

Название же должности секретарь так и осталась, в силу то ли скромности, то ли консерватизма, то ли склонности к магии (зачем отказываться от имени, которое принесло успех?) — лишь добавилось прилагательное генеральный.

Потом сообразно ситуации Сталин умело добавлял и следующее по уровню управление по эмоциональным состояниям: «Жить стало лучше, жить стало веселее!», не говоря уже об использовании страха наказания или пробуждения патриотического подъема во время войны.

А вот уже часто бывавший в DISC-состоянии Инициирующего Никита Хрущев с ярким аффективным мышлением, использовав момент (возможно, и специально созданный) смерти Сталина, мудро оперся на управление по эмоциональным состояниям (шок, боль по поводу прошлого, надежда на светлое будущее) с соответствующим своим собственным эмоциональным, вплоть до экстравагантности, поведением.

Но, не уделив достаточного внимания следующему уровню управления по ценностям, оставив их прежними, попытался сразу перескочить к управлению по целям: «Нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизме! Наши цели ясны, задачи определены, за работу, товарищи! К концу 1965 года у нас не будет никаких налогов с населения…» За что и поплатился — был обвинен в проявлениях «субъективизма и волюнтаризма» и снят с должности.

У Леонида Брежнева преобладало DISC-состояние Содействующего. Он и был избран генсеком за свою способность проявлять системное мышление — видеть, учитывать и согласовывать интересы всех влияющих сторон. И не только на высшем уровне.

Мне рассказывали, что, когда Брежневу посетовали на то, что у советского продавца (в магазине, разумеется) просто мизерная зарплата, он ответил: «Вы не знаете народ. Вот мы студентами в колхозе мешки картошки грузили. Так девять мешков в грузовик, а каждый десятый в сторону. Нормально у нас продавцы живут, нормально».

И сам он формально занял высший пост (сначала он не был первым человеком в государстве) лишь после того, как приложил много усилий для управления по ценностям. Потом было и управление по целям (пятилетние планы), и скатывание через управление по задачам в формализм и бюрократию. Невнимание к управлению по эмоциональным состояниям и сделало систему управления нежизненной.

Юрий Андропов только ухудшил ситуацию, усилив контроль по задачам, вылавливая в очередях в магазинах во время рабочего дня прогульщиков. Он стал пересматривать и ценности, на которые опиралось управление, но не затронул эмоциональные состояния — в отличие от Никиты Хрущева не объяснил гражданам, что именно необходимо переживать по поводу прошлого. Константин Черненко, как говорят, орговик высочайшего класса, по факту использовал ту же манеру управления, разве что сместил акцент с задач на новые ценности (которые публично заявил, но не успел приступить к их воплощению), но продолжая упускать из виду эмоциональные состояния.

Чем и воспользовался Михаил Горбачев с присущими ему DISC-состояниями Инициирующего и Содействующего, с выраженным аффективным и системным (2) аж на глобальном уровне мышлением, позволив народу эмоционально отреагировать на прошлое, почувствовать надежду на светлое будущее и перешедший затем к изменению ценностей: «Перестройка! Гласность! Новое мышление!». Но застревание на этом этапе (пустые разговоры) без обеспечения каскадирования ценностей на более операционные уровни, без должного внимания ясным конкретным целям и задачам привело к его насильственному отстранению от управления.

Кстати, попытка переворота ГКПЧ провалилась и потому, что заговорщики не смогли сформулировать ясные цели, а сразу провозгласили необходимость выполнения задач по возвращению к старым порядкам.

Поэтому политическую арену захватил Борис Ельцин — лидер по целям: «Берите столько суверенитета, сколько сможете проглотить» — а как именно это будет сделано, не так важно (3).

А затем в сложившихся условиях нехватки методичной реализации конкретных действий ему на смену пришел Владимир Путин с большим вниманием к лидерству по задачам.

Предсказуемый следующий этап (см. рис. 3.6) — управление по эмоциональным состояниям, который начался с пропаганды радостных побед России на международной арене (Крым, Сирия…) и удивительно удачно для логики развития событий продолжился пугающей самоизоляцией в связи с корона-вирусом.

А переход в новые эмоциональные состояния приводит к выращиванию и новых ценностей, которые, по-видимому, следуя интуитивно естественному ходу развития событий, нынешний Президент закладывает в обновляемую Конституцию Российской Федерации (семья, здоровье, минимальная финансовая обеспеченность, историческая память…). Вот тогда, можно надеяться, что и новые цели, преждевременно (без предварительной проработки эмоциональных состояний и ценностей) заложенные в нацпроекты, реализуются.


Замечу, что эта динамика отличается от динамики прохождения стадий критических изменений, запускаемых вами внутри своей организации (с чем мы разберемся позже). Это из-за того, что внутри организации вы обладаете над персоналом всей полнотой власти, вплоть до увольнения, и можете после управления по ценностям в нижней СкорДис-зоне сразу перейти к управлению по задачам в левой зоне — и далее по часовой стрелке.

При управлении же страной, народом — системой более сложной, с большим количеством влияющих сторон, включая оппозицию или хотя бы диссидентов, управлять приходится более политически, более экологично, более мягко, сначала проработав цели.

С другой стороны, если организация, которую вы возглавили, пронизана политическими играми и интригами, смену уровней управления лучше подчинить описанной в этой главе политической динамике.

Разумеется, эта модель поможет вам, и если вы находитесь внутри политически отягощенной организации в оппозиции.

СИТУАЦИЯ «ПЕРСПЕКТИВЫ СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ ОППОЗИЦИИ»

Повторяя ошибку декабристов, современная российская оппозиция пыталась (и продолжает) бороться с новым российским лидером на его уровне задач или даже на предыдущем — целей.

А для перехвата управления нужен выход с уровня задач на уровень эмоциональных состояний. Но, как я уже обозначал, это в DISC-состоянии Инициирующего свойственна особая тяга к управлению по эмоциональным состояниям. Снова вспомним Герцена.

Например, в письме к Д. Мадзини от 13 сентября 1850 года он инициирующе писал: «С 13 лет… я служил одной идее, был под одним знаменем — война против всякой власти, против всякой неволи во имя безусловной независимости лица. И буду продолжать эту маленькую партизанскую войну, как настоящий казак, на свой страх и риск — как говорят немцы» (4).

И в характеристике Герцена писателем Петром Боборыкиным ярко виден Инициирующий: «…я редко видал более характерную голову с такой своеобразной, живой физиономией, с острыми и блестящими глазами, с очертаниями насмешливого рта, с этим лбом и седеющей шевелюрой. <…> Истинным духовным удовольствием были для всех, кто пользовался его
обществом, те беседы, которые так согревались и скрашивались его искрометным умом, особенно за столом в ресторане или в кафе за стаканом грога. Редко можно было встретить такого собеседника даже и среди французов или южан-итальянцев и испанцев. При таком темпераменте рассказчика и, когда нужно, оппонента, защитника своих идей. Герцен, конечно, овладевал беседой, и при нем трудно было кому-то другому вставить что-нибудь в общий разговор. И он не знал устали, мог просидеть за столом до петухов, и беседа под его обаянием все разгоралась» (5).

А вся сколь-либо значимая оппозиция в России XXI века проявляла себя как Добивающихся и Конструирующих.

Сравните это, например, с тем, что пишет о себе Михаил Ходорковский: «…я никогда идеологией не занимался, моя стезя — оргработа» (6). И помню из опубликованного в прессе отрывка из книги «Тюрьма и воля», как Ходорковский писал о том, что (заранее прошу прощения за неточность цитирования по памяти) до тюрьмы он воспринимал человеческие отношения исключительно с прагматической точки зрения. А в тюрьме открыл для себя мир более неоднозначных отношений, включая с самим собой. Вот такое добивающееся и конструирующее самораскрытие.

Ну, и такое конструирующее (совсем не в инициирующем духе) занятие Алексея Навального, как обнаружение завышения цен при госзакупках или владения госслужащими недвижимостью за границей, дело, конечно, полезное, но с точки зрения прихода к власти в существующих условиях — дорога в никуда. Перехват власти на основе управления по задачам возможен, лишь когда в стране уже есть управления по ясным целям. Например, под соусом того, что для достижения благородных целей используются негодные методы.

Да, есть два ручных оппозиционера: Владимир Жириновский, работающий на уровне эмоциональных состояний, и Геннадий Зюганов — на уровне ценностей. Но они как раз и нужны, чтобы заполнять места реальных оппозиционеров, которые могут появиться на этих двух следующих после задач уровнях.

Справедливости ради надо сказать, что протестное движение стихийно пыталось выходить на уровень управления по эмоциональным состояниям. Ярчайший образчик — так называемые, монстрации с транспарантами с нейтральными или абсурдными лозунгами типа: «Норки нараспашку!», «Круто освоились!», «Нелинейный монтаж. Видеосъемка»… Или вообще с кусками цветной ткани. (7) Но сильного и смелого оппозиционного лидера, который бы решил оседлать эту стихию, не нашлось.


SMART-требования к пониманию/описанию желаемого конечного результата

Как вы помните, цель — это однозначно описанный конечный результат. В этом ее отличие от эмоционального состояния, которое, во-первых, не конечный результат, а процесс, переживание, в котором мы находимся какое-то время; а во-вторых, не однозначно: и разные люди переживают одни и те же эмоции по-разному, и у одного и того же человека любое эмоциональное состояние проходит целый путь — от зарождения до усиления и угасания. Так же неоднозначны и ценности, а задачи как последовательности шагов для достижения цели — это в чистом виде описание процесса, а не конечного результата.

Поэтому при управленческом воздействии по целям нужно прежде всего убедиться, направляете ли вы своих людей именно на цель, а не на что-либо другое. В этом нам помогут известные SMART-требования к цели, то есть требования к описанию желаемого конечного результата.

Аббревиатура SMART расшифровывается как specific (конкретная), measurable (измеримая), attractive (привлекательная), realistic (реалистичная) и timebound (ограниченная временем) (рис. 3.7). Вы можете встретить и другие расшифровки SMART, но я даю ту, которая для моих клиентов на практике оказалась наиболее пригодной.

Справедливости ради надо сказать, крайне полезно проверять на SMART-требования ваши описания желаемых результатов и на других уровнях. Но без фанатизма. Например, для задач и ценностей может быть специфика по ограниченности во времени (отсутствие срока окончания при их цикличности), а для ценностей и эмоциональных состояний — по привлекательности. Если какие-то нужные вам эмоциональные состояния или ценности для сотрудника не привлекательны, то это не ваша забота. Не нравится — пусть увольняется.

Конкретность (S) подразумевает точное понимание, к достижению чего именно надо стремиться. Например, цель стать лидером на рынке не конкретна, а абстрактна. Что именно вы под этим подразумеваете: завоевать наибольшую долю рынка, выйти на первое место в рейтинге отраслевого издания, добиться наивысших показателей по прибыли, увеличить количество новых клиентов, которые будут говорить: «Мы пришли к вам, так как вы — лидеры рынка», — или вообще что-то другое?

Даже если вы выбрали один из этих вариантов, необходимы дальнейшие уточнения для обеспечения конкретности, например, по первому варианту: как и среди кого (кто наши конкуренты?) мы будем измерять долю рынка, в каких показателях, по каким товарам/услугам, откуда мы будем брать значения этих показателей по конкурентам?

Измеримость (M) напоминает о том, что должна быть возможность проверки достижения цели, а также того, насколько мы к ней приблизились: как мы это поймем? Замечу, что: «Сделай как можно лучше» или «С максимальным качеством» — максимально неизмеримые формулировки. И если их употребление в первые разы еще может замотивировать сотрудника, то потом он в лучшем случае будет пропускать их мимо ушей как слова-паразиты.

Привлекательность (A) побуждает задуматься о том, почему сотрудники будут мотивированы стремиться к достижению цели: насколько она бросает им вызов или, наоборот, обеспечивает привычное положение дел, согласуется ли она с их ценностями и более высокими целями (если ответ «не согласуется», то, возможно, надо перейти к управлению по ценностям и провести их корректировку), ясны ли и понятны выгоды от ее достижения, каковы опасности, осложнения и риски от недостижения цели?

Реалистичность (R) проверяет наличие у конкретных исполнителей достаточных ресурсов, включая полномочий. Важно: реалистичность субъективна — то, что для одного будет реалистичным, для другого нет.

И наконец, цель должна быть определенной во времени (T), содержать временные рамки достижения желаемого результата: к какому сроку (как в целом, так и поэтапно, включая, когда начать достижение). Замечу, что «Это должно быть сделано вчера» или «Сделай как можно раньше» — не меньшее пустозвонство, чем обсужденное выше «Сделай как можно лучше». Более того, как только вы в формулировках желаемого результата отказываетесь от измеримости, вы теряете управление.

Определенность во времени — это та точка сборки, смещение которой изменяет значения по всем остальным параметрам SMART. Так на рис. 3.8 представлены два SMART-описания ожидаемого результата «Иметь бухгалтерию в порядке». Но в первом случае через час, а во втором — через полгода. Так как конкретные формулировки цели в этих случаях различаются: «Спрятать концы в воду» и «Уменьшить время прохождения договоров», то и остальные требования по SMART тоже могут быть выполнены.

Но что мы получим, если поменяем сроки местами? Рассмотрим цель в первом варианте для срока второго варианта. Сразу же теряется конкретность: зачем целых полгода на то, чтобы лишь спрятать концы? Дальше, если у нас все же целых полгода, то с точки зрения измеримости концы должны быть спрятаны на гораздо большую глубину. Привлекательность, возможно, падает: одно дело, когда над головой висит дамоклов меч скорой проверки, другое — не понятно, зачем трудиться: если полгода без этого проживем, может быть, это вообще не надо делать? Реалистичность же, наоборот, возрастает — временной ресурс огромен.

В свою очередь, при требовании за час уменьшить время прохождения договоров все остальные SMART-требования к цели из второго столбца становятся абсолютно нереалистичными.

Определенность во времени (T) важна во всех DISC-состояниях (не случайно в СкорДис-модели она находится в центре). Также в примере с бухгалтерией вы видели, что ее изменение изменяет значения и по всем остальным SMART-параметрам.


СкорДис-соответствие между SMART-требованиями к описанию желаемого конечного результата, состояниями по Классическому DISC и видами мышления руководителя

Управленческий цикл

Как вы помните, управление не является наукой — в нем нет ничего правильного или неправильного, а только то, что приводит или не приводит или не приводит к желаемым результатам в рамках конкретной корпоративной культуры.

Но чтобы как-то обучать управленцев и контролировать их не только по конечному результату, принято считать, что для получения желаемого результата полезно продумать несколько элементов, образующих управленческий цикл, а затем пройти их (на рис. 3.10 они представлены в моей интерпретации).

Предполагается, что сначала управленец проводит анализ ситуации (нижняя СкорДис-зона на рис. 3.10): как она возникла, что в ней не устраивает, какие имеются ресурсы, что можно назвать проблемами… Затем (по стрелке) он начинает принимать решения и планировать: с той или иной степенью подробности расписывает последовательность шагов к достижению цели для самого себя, отдельных сотрудников и рабочих групп.

На этом этапе становится понятно, каких условий: ресурсов, поддержки, полномочий… не хватает сотрудникам для выполнения задач и достижения целей. И управленец начинает заниматься организовыванием (8): обеспечивает сотрудников и себя ресурсами, договаривается с вышестоящими и всеми ключевыми сторонами о распределении власти, ответственности и полномочий.

До руководства на рис. 3.10 рядом с элементами управленческого цикла стояла лишь круглая рожица самого управленца, так как именно он должен был выполнять соответствующую функцию (хотя, может быть, и с привлечением других людей — экспертов, среди которых могли быть и его сотрудники). На элементе же руководства появляется вытянутая рожица сотрудника (9).

Это очень ответственный этап управленческого цикла. Как бы хорошо мы ни проанализировали, ни спланировали, ни организовали, но если, осуществляя руководство, не сможем адекватно передать задачу сотруднику, то все может пойти наперекосяк. Ведь на следующем этапе исполнения сотрудник остается один (в этом и смысл управления — не вмешиваться в процессы, реализацию которых мы передаем другим) и может наработать все, что угодно. И наоборот, если на предыдущих этапах мы что-то не учли, то при взаимодействии с сотрудником на этапе руководства у нас остается шанс внести коррективы.

После исполнения — выполнения сотрудником поставленной задачи — управленец производит контроль: сравнивает желательный результат с полученным. По сути, это тот же анализ, но с учетом нашего знания о том, чего мы хотели добиться.

Конечно, чем сложнее задача, тем больше таких циклов делается в течение времени ее выполнения — назначаются точки промежуточного контроля. А чем проще задача и/или опытнее сотрудник, тем быстрее проходит каждый из этапов управленческого цикла, вплоть до того, что некоторые из них просто опускаются. И чем, как я вижу из практики работы с организациями и в организациях, страдают российские управленцы, так это неоправданным игнорированием этапов анализа и контроля.

СкорДис-соответствие между элементами управленческого цикла, состояниями по Классическому DISC, видами мышления руководителя, уровнями управленческого воздействия и источниками власти

3.3. РЕСУРСНОЕ МЫШЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЦА

Индивидуально я работаю с самыми разными успешными людьми. Да, у некоторых из них есть какие-то выраженные способности. Кто-то в чем-то талантлив. Но в подавляющем большинстве случаев не способности и не таланты оказались залогом их первого успеха, а доступ к какому-то ресурсу.

ПОЛУАНЕКДОТ «ВЫЖАТЫЕ ЛИМОНЫ»

Старого миллиардера спрашивают:

— Как вы обрели свой первый миллион?

— Я приехал в Нью-Йорк с одним центом в кармане. Летом в самую жару. Хотелось пить. Купил за 1 цент лимон, выжал сок, развел водой и продал два стакана напитка по 1 центу.

Затем на 2 цента купил два лимона, развел сок водой, продал 4 стакана напитка, купил 4 лимона…

— Потом вы купили восемь лимонов…?!

— Нет… Потом умерла моя тетушка и оставила мне миллион долларов...


Кто-то получил доступ к недооцененным ценностям или активам,
кто-то к льготным условиям работы с поставщиком, кто-то к эксклюзивной возможности работать с определенной потребительской аудиторией или монополистом.

В конце концов, каким бы талантливым ни был Билл Гейтс, знал бы кто сейчас о нем, если бы его мама не была председателем исполнительного комитета United Way International, членами которой были и два очень влиятельных руководителя тогдашнего монстра компьютерного рынка IBM?

Сам по себе талант для успеха ничего не значит. В дополнение к нему нужны удача и/или постоянная поисковая активность, и/или продюсер, выводящие на ресурсы. И в первую очередь на ресурсных людей.

Но, чтобы закреплять и приумножать успех и постоянно выходить на ресурсы, нужно ресурсное мышление, которое концентрируется на обнаружении, поиске, приобретении, приумножении и создании ресурсов, необходимых для достижения желаемых результатов. В противоположность скудностному мышлению, концентрирующемуся на экономии ресурсов. У хороших управленцев ресурсное мышление включается автоматически на каждом этапе управленского цикла, кроме исполнения.

Ресурсное мышление, например, Бориса Березовского ясно проявилось в его уже крылатой фразе: «Деньги были, деньги будут, сейчас денег нет!»

СИТУАЦИЯ «ИСЧЕЗНУВШИЕ ШАМПУНЬКИ»

Наглядно ресурсное или, наоборот, скудностное мышление демонстрируют горничные в отелях. Если в номере постояльца за сутки исчезли расходники: флакончики с шампунем или бутылки с питьевой водой, то скудностное мышление подсказывает не возобновлять их, по крайней мере, до того же
количества. А ресурсное — положить в два раза больше. Раз исчезли, значит, нужны…

Да, разумеется, последнее вряд ли произойдет в трехзвездочном отеле. Но и в самом шикарном горничных приходится специально отбирать или обучать, чтобы они реагировали по алгоритму: «Заметили, что клиенту что-то нужно? Постараемся удовлетворить его потребность, исходя из имеющихся ресурсов и не спеша выставлять ему счет. Наверняка, что-то получится сделать! Ресурсы есть!»

А вот в дешевом отеле все зависит от мышления горничной. Горничная с ресурсным мышлением спокойно положит новые шампуньки вместо исчезнувших, а со скудностным — только один флакончик шампуня вместо двух или вообще ничего.

При этом одна работница найдет даже обоснование этому: «Шампунем надо мыть голову, а он его в чемодан тырит!». За этим обоснованием будет стоять непоколебимое: «Ресурсов нет, недостаточно, они в любой момент могут исчезнуть!»

А другая искренне удивится, когда кто-то статистически покажет, какую рабочую стратегию она бессознательно использует. Но в основе этой бессознательной стратегии как раз и лежат установки скудностного мышления.


У большинства предпринимателей, особенно харизматичных, мышление ресурсное. Каково же бывает их удивление, когда они обнаруживают, например, на сессии Стратегического диагностического согласования команды STRADIS, что некоторые их ключевые сотрудники и даже управленцы с недостаточно ресурсным мышлением так фанатично пытаются сэкономить ресурсы, что тратят денег и рабочего времени (скажем, на разработку и внедрение всяких экономящих процедур) в разы больше, чем предполагаемый эффект от экономии. Плюс страдает качество желаемого результата и/или сроки его достижения.

«Почему ты не подошел ко мне и не сказал, что тебе нужно нанять еще одного человека, увеличить бюджет…?!» — удивляются они. Совсем не факт, что они одобрили бы эти предложения сотрудников, но всегда готовы и обсуждать, и искать варианты их реализации.

А дело в том, что сотрудникам с недостаточно ресурсным мышление даже в голову не приходит мыслить в ключе: «Чего нужно добиться, каковы критерии того, что мы этого добились? —> Какие ресурсы нам для этого нужны? —> Какие еще, кроме как урезать в другом месте, есть способы получить эти ресурсы? —> Какой из этих вариантов оптимальный с точки зрения качества результата, отдачи от него и сроков достижения?»

Основы ресурсного или, наоборот, скудностного мышления заказываются в детстве в родительской семье.

СИТУАЦИЯ «ЗАКОНЧИВШИЙСЯ САХАР»

Мой клиент рассказывал на индивидуальной сессии, как в школьные годы, увидев, что сахарница опустела, полез в шкафза пакетом сахара. И очень удивился, не обнаружив его там.

Привык, что на полке всегда стоит запас сахара.

Да, разумеется, он понимал, что запас пополняют родители, покупая его в магазине. И в тот раз никакой трагедии не было — просто закрутились и вовремя не купили. Но его реакция была реакцией ребенка с ресурсным мышлением: удивление от того, что ресурса нет.

Дальше он спокойно позвонил на работу маме и спросил, можно ли из бара в гарнитуре, где всегда лежала какая-то сумма денег для общего пользования (и это тоже признак семьи с ресурсным мышлением), взять часть и сходить купить сахар.

При этом это была обычная советская инженерно-врачебная семья. Без «лишних денег». Но он никогда не слышал, чтобы родители ныли и жаловались на их отсутствие. Но и сложа руки не сидели. Мама-врач при возможности работала на полторы ставки, а отец-инженер не отказывался от подходящей ему шабашки. Хотя все без фанатизма. Не деньги ради денег.


Ресурсное или, наоборот, скудностное мышление часто пронизывает несколько поколений.

СИТУАЦИЯ «НА МОРОЖЕНОЕ ДЕНЕГ НЕТ»

Моя клиентка, молодая женщина, вспоминала, как мать рассказывала ей, что в детстве ее мать отказывалась купить ей мороженое, так как денег нет. А потом оказалось, что все деньги та складывала на сберкнижку дочери к окончанию школы. Беда только в том, что в начале девяностых все эти накопления враз обесценились.

И да, их семья финансово была не чета той врачебно-инженерной. Они принадлежали научно-партийной прослойке. И жили выше среднего советского уровня. Но в разговорах у них всегда не было денег.

Скудностное мышление передается из поколения в поколения. И вот уже моя клиентка, заканчивая школу, отказывается даже помыслить о платном обучении в вузе (а тем более, заграницей), так как тогда пришлось бы просить на обучение.


Вам выбирать, установки какого мышления закладывать своим детям и развивать у своих сотрудников (рис. 3.12).

Еще раз что важно. Не нужно:

* путать ресурсное мышление с позитивным мышлением родителя/руководителя-идиота, игнорирующего реальность и в любых ситуациях твердящего: «Сынок/сотрудник, я знаю, у тебя все получится! Ты лучший!»;

* думать, что одно только ресурсное мышление приведет вас к успеху. Нет, это не так. Но его отсутствие, а тем более скудностное мышление не даст вам воспользоваться всеми имеющимися возможностями и раскрыть весь свой потенциал.

Примечания:
(1) Да, эпидемия корона-вируса внесла свои коррективы, но увидим, надолго ли.
(2) Как я уже говорил, наличие у руководителя того или иного вида мышления не означает автоматически его эффективности или продуктивности.
(3) При этом, когда Горбачев еще управлял по ценностям, Ельцин адекватно вписывался в тот формат, играя с ценностями в шкуре народного лидера: «Долой номенклатурные привилегии, я на трамвае ездить буду! Если цены повысятся, тогда я лягу поперек рельс!»
(4) Цит. по: Берлин И. История свободы. Россия. — М.: Новое литературное обозрение, 2014.
(5) Цит. по Рашковский А. Загадочный Герцен. Черты характера. — 27 марта 2014 http://blogs.7iskusstv.com/?p=34634
(6) Улицкая — Ходорковский. Без протокола // Новая газета, 2009. — 11 сентября.
(7) См., напр., Смеющаяся НЕреволюция: движение протеста и медиа (мифы, язык, символы) / под ред. А. Г. Качкаевой. — М.: Фонд «Либеральная Миссия».
(8) Хотя слово это несколько корявое, его я употребляю, чтобы не путать процесс обеспечения условий для выполнения какой-то задачи с сообществом людей — и то и другое обычно называется организацией.
(9) Вытянутость рожицы сотрудника никоим образом не означает, что ему плохо. Заметьте, он тоже улыбается. Хотя некоторые мои клиенты говорят, что вытянутой рожицей надо было обозначить именно управленца — высоколобый все же! :-)

Буду рад узнать ваши впечатления о книге, ответить на возникшие вопросы, а также сделать для вас что-либо полезное и вдохновляющее.

Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru
www.MikhailMolokanov.ru
www.STRADIS.top