За что отвечает консильери?

В ответ на серию моих публикаций о консильери мой давний приятель, поработавший на высоких должностях в авторских компаниях, и давным-давно живущий в «тихой европейской гавани» с соответствующим гражданством, по-видимому, заскучав в Европе, написал мне: «Если у тебя есть люди, которым необходим консильери, я готов с ними встретиться. Главное, они должны понимать, что это такое, как это применять, и как это оценивать. Как ты помнишь, я 4-х Наполеонов пережил. Но вот беда, у местечковых «олигархов», отродясь не видел ни одного человека, который реально мог называться консильери. — Все такое деловое и уродское, как и они сами. Это и есть главный ситуационный момент: всем нужны люди, но ценить их по достоинству никто не хочет — вот и достается им один хлам».

Что здесь сказать? Мой приятель, если бы захотел, вполне мог бы быть полезен очередному «олигарху» как управленец, но вот роли консильери он явно не понимает. Почему?

Потому что поддержание у шефа ощущения своей нужности, того, чтобы шеф тебя услышал и понял — это ответственность самого консильери. И консильери должен быть достаточно личностно и профессионально зрелым, чтобы самостоятельно справляться с возможно возникающими у него чувствами недооцененности.

Ведь он лишь создает условия, облегчающие шефу принимать и реализовывать решения, увидеть последствия их реализации и предсказать реакции других и подготовиться к ним.

И высший пилотаж консильерства в том, что шеф берет на себя всю отвественность за принятое решение, но возвращается к консильери в следующей ситуации принятия сложного решения. Как этого добиться, мы обучаем в Школе консильери.

Кроме того, не случайно в определении консильери, я отмечаю, что свою функцию он выполняет «с пониманием ценностей, приоритетов и целей шефа». — Может быть, сначала помогая шефу самому вербализовать или хотя бы нащупать эти свои ценности, приоритеты и цели.

А, как только шеф не видит этого понимания или, что еще хуже, видит работу консильери на себя, то быстро расстается с ним. И я не имею в виду лишь банальное проталкивание консильери своих личных или бизнесовых интересов. Например, если шеф наорет на консильери, и тот обидится, это тоже будет его работой на себя — на чувство собственной важности — выпадение из контекста принятия решения шефом. А вот понимание этого ора как дополнительной информации о ценностях, приоритетах и целях шефа в конкретной ситуации будет профессиональной реакцией. Ну, или его принятие как необходимого шефу сброса эмоций.

И, разумеется, я не говорю о том, что консильери не может чувствовать в подобных ситуациях обиду или еще какие-то аффекты (если он начнет подавлять что-либо в себе, те самым ограничивая свою эмоциональную чувствительность, то станет профессионально несостоятельным). Но «обидеться» — это не просто почувствовать обиду, но и продемонстрировать ее шефу.

И да, если консильери считает в поведении шефа по отношению к нему неприемлемым, то он может это с ним обсудить или уйти от него.


Может ли консильери давать шефу советы?

Некоторые коучи, обучающиеся у меня на консильери, опасаются давать шефу советы. Но для консильери нет жестких установок, как например, в некоторых школах коучинга, что «коуч не дает советов». Консильери может делать что угодно, важно только, чтобы шеф не привязывал как благоприятный, так и неблагоприятный исход реализации решения к тому, что консильери дал какой-то совет, не поддавался соблазну переложить на него ответственность за решение и его реализацию.

Разумеется, нужна мудрость и высокий эмоциональный интеллект самого консильери, чтобы не дать совет так, что он будет воспринят как жесткая экспертная рекомендация. С одной стороны, это вопрос формы совета, например, не «Вам стоит поступить так-то», а, например: «А почему бы не попробовать…?»

С другой стороны, это вопрос учета специфики конкретной ситуации и сложившихся между шефом и консильери отношений. Например, в кризисной ситуации человек в большей мере склонен воспринимать совет как рекомендацию к немедленному действию. Так же с шефом, идеализирующим экспертность и опытность консильери (что бывает, например, с начинающими руководителями, которым компания нанимает коуча), консильери нужно быть осторожнее с советами.

Кстати, я заметил, что коучи, обладающие высоким эмоциональным интеллектом и работающие с реальными собственниками бизнеса и топ-менеджерами, не слишком беспокоятся по поводу того, давать или не давать советы. На сессиях с коучаемым они говорят то, что считают нужным, но в уместной ситуации форме.

А те, кто работает со средним менеджментом или с исполнителями, а также те, кто, несмотря на пройденные курсы, не умеет выстраивать с коучаемым реальный взаимопонимающий диалог, крайне обеспокоены тем, чтобы не давать советы. — Вдруг коучаемый им бездумно последует?!

Итак, чтобы отцепиться от изнуряющего состояния вы:

1. Признаете его (можете даже описать на бумаге).

2. Начинаете дышать связно (без пауз между вдохами и выдохами и только через нос или только через рот) — сделайте, как минимум четыре таких вдоха-выдоха. Напрягаете и расслабляете отдельные части своего тела — чувствуете их.

3. Осматриваетесь вокруг, вслушиваетесь в идущие из окружения звуки, внюхиваетесь во вдыхаемый воздух.

И напоминаю, у вас нет задачи уменьшить интенсивность этого состояния (хотя такое может и произойти). — Вам нужно лишь отцепиться от него, чтобы оно меньше мешало рассмотреть ситуацию принятия решения с разных сторон.

Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Социальный проект бесплатного коучинга.
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru