26.05.2021
Читайте системного Михаила Иванова
Михаил Молоканов
В 2000-2002 гг. я работал менеджером проектов крупнейшей на тот момент (по переработке точно) российской нефтяной компании «ЮКОС»: создавал учебный центр, разбирался с возможностями дистанционного обучения (да, да уже 20 лет назад!), организовывал различные мероприятия, разрабатывал и вел тренинги.
Евгений Емельянов и Светлана Поварницына
От одного большого руководителя поступил запрос на проведение внешним специалистом какого-то полуобучающего мероприятия. Но что именно хотел он, в какой форме, а, особенно что должно быть в конечном итоге, было не совсем ясно.
Я стал искать внешнего специалиста. И коллеги мне напомнили о Евгении Емельянове и Светлане Поварницыной.
До того, как меня пригласили в ЮКОС, я возглавлял представительство ирландской тренинговой компании CDI Training Systems. Мы привезли в Россию тренинг по классическому Ситуационному руководству (Situational Leadership) Пола Хёрси. (Не путайте с «дженериком» по Кену Блэнчарду, который на самом деле имеет право называться лишь «SLII», но никак не «Situational Leadership».)
Для будущего проведения Situational Leadership на русском языке я проинтервьюировал, наверное, около полусотни российских тренеров, но только двое: Павел Безручко и Ирина Рыженкова были отобраны для программы тренерской подготовки по Situational Leadership.
Некоторые тренеры на интервью утверждали, что они не просто тренеры, а консультанты! И самые адекватные из них говорили, что управленческому консультированию они обучались у Емельянова и Поварницыной. Я тоже загорелся обучиться управленческому консультированию. Но, точно также, как и мы в CDI Training Systems, Евгений и Светлана проводили обучение тренеров для того, чтобы выбрать лучших для привлечения к своим проектам и продвижения своих услуг. Отобрав тех, кто им был нужен, обучение на тот момент уже прекратили.
Раньше Евгения и Светлану я никогда не видел, и был крайне удивлен, когда в современный (даже по нынешним меркам) офис ЮКОСа вошла совсем не по-деловому выглядевшая пара.
Особо придраться было не к чему, но в тренерской среде было принято выглядеть представительно. Когда мы отбирали тренеров, владелец CDI Training Systems Джон Макмиллан обращал мое внимание на то, чтобы кроме профессиональных навыков в поведении и внешнем облике у них был бы, как он это называл, стиль Price Waterhouse.
А здесь передо мной стоит пара, которую я бы не удивился увидеть, например, торгующей на базаре подмосковными огурцами или разруливающей какие-то хозяйственные вопросы. (Важно, что в то время среди торгующих на базаре можно было встретить людей с самым разным образованием.)
Я немного вздрогнул, но, будучи уверенный в рекомендациях коллег, повел пару в кабинет большого руководителя. Он начал рассказывать о запросе. И снова никто из присутствующих сотрудников ЮКОСа толком не понимал, что же на самом деле надо. И вдруг минуты через три его речи Светлана спрашивает: «Так вам нужна сессия по корпоративному управлению?» (За точность формулировки не отвечаю. Помню, что слова были на тот момент мне совершенно непонятные.)
«Да-а-а!» — чуть ли не выпрыгнув из кресла, воскликнул он.
Вот тогда-то я понял, как выглядят настоящие профессиональные российские управленческие консультанты: Светлана и Евгений — ярчайшие образцы их женского и мужского вариантов, которые потом я неоднократно встречал.
Давид Шустерман и Михаил Иванов
В 2002 г. тренинговая компания «Персонал UPGRADE», с которой я сотрудничал, решила продавать и консалтинговые услуги. И, разумеется, они начали с проведения программы обучения бизнес-консультантов.
Меня попросили организовать выступление ведущих этой программы Давида Шустермана и Михаила Иванова на встрече Клуба бизнес-тренеров www.mikhailmolokanov.ru/klub-biznes-trenerov-mikhaila-molokanova-s-1998-g/ И я уже совсем не удивился, увидев сосем не хипстерскую (слова такого тогда, правда, еще не было) бороду или толстые теплые носки под скромный костюм без галстука (а галстук тогда был важной деталью мужского делового гардероба). Когда же Давид и Михаил стали рассказывать и отвечать на вопросы многочисленной аудитории, я еще раз убедился, что с внешними признаками профессионализма управленческого консультанта в их случае я не ошибся.
То, что они говорили, было крайне просто и понятно. Но мне, закончившему аспирантуру по философии Института Системного анализа Российской Академии Наук и обучавшемуся в то время на группового психоаналитика по пятилетней программе Австрийского общества групповой терапии и групповой динамики, было видно, что каждая их фраза — это экстракт мощнейшего практического системного осмысления организационной и просто жизненной реальности. Под каждой из них были слои еще более глубокого системного понимания и осмысления.
Разумеется, я и сам пошел на программу Давида и Михаила подготовки бизнес-консультантов и закончил ее.
К радости нас, обучающихся, Давид и Михаил тогда написали книгу «Организация как ваш инструмент», в которой изложили основы своего системного подхода к работе с организациями. Потом я нашел изданную ранее книгу «Психология бизнеса» Емельянова и Поварнициной. Она проще и менее глубока, но системный подход (что уже было для меня неудивительно) сквозит и там.
Ицхак Адизес
В 2009 г. мне позвонили из Института Адизеса. Институт активно выходил на российский рынок и, естественно, решил открыть курсы по подготовке консультантов по Адизесу. И они обратились ко мне за помощью набрать на курсы обучающихся.
Из отрывочных публикаций в прессе Адизес мне представлялся слишком попсовым, хотя меня привлекали торчащие у него уши знакомых мне моделей и самого системного подхода. Но, когда я ознакомился с его материалами подготовки консультантов, то не только сам пошел на обучение, но вызвался быть официальным переводчиков этих материалов (на тот момент на русский была переведена лишь так называемая нулевая ступень подготовки консультантов), чтобы глубже вникнуть в их содержание и понять их без искажений некачественного перевода.
И да, судя по манере Адизеса одеваться (как своем кругу, так и на публике), если бы ему не приходилось (и не хотелось) так часто выступать перед большими аудиториями, выглядел бы он так же, как и обычный профессиональный российский управленческий консультант.
Но сами книги Адизеса являются большей частью маркетинговыми инструментами. А вот реальные инструменты и вся глубина его гениальной систематизации работ тех, «на плечах которых он стоит» передавались только при обучении консультантов.
Что читать по системному управленческому (само)консультированию
А недавно я очень обрадовался, когда Давид Шустерман (с соавтором) и Михаил Иванов разродились новыми книгами. Но если «Тревога и контроль» Шустермана и Трусова лишь более глубокое и широкое чем в «Организации как ваш инструмент» осмысление российской управленческой культуры (в целом знакомое мне по обучению у Давида и Михаила 19 лет назад), то «Консультирование первых лиц компании» Михаил Иванова меня поразило.
В книге Михаил не только описал большинство инструментов и рабочих моделей, которыми мы овладевали на его с Давидом программе, но и изложил их в доработанном с учетом изменившихся за 19 лет реалий виде. Удивительная щедрость и открытость! Просто бери и делай! — Но да, брать и делать будет легче, если сам владеешь системных подходом и если прочтешь «Организацию как ваш инструмент», да и «Тревогу и контроль» тоже.
Важно, что книга «Консультирование первых лиц компании» будет полезна любому человеку, который хочет чего-то добиться в жизни, самореализоваться в ней. Ведь каждый из нас «первое лицо» для самого себя!
Ну, а о моей книге «Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное» https://stradis.top/myshlenie-rukovoditelej-sistem... вы и сами все знаете. :-)
Внешность профессионального российского консультанта. Системно
И да, почему же профессиональные российские управленческие консультанты так просто выглядят? Все идет из системного понимания ими своей роли во взаимодействии с главами компаний, а также условий, необходимых для продуктивного управленческого консультирования:
1. Процесс консультирования вызывает у глав компаний много чувств и эмоций, тревоги, в конце концов. Более того, при отсутствии тревоги, при ее тотальном вытеснении, запроса на консультирование и не возникает. — Убегая от тревоги, главы компаний не готовы к системной глубокой работе — только к поиску «волшебных пилюль». И управленческому консультанту приходится учитывать эту тревогу. А для этого ему нужно, в том числе, через умелую работу с контрпереносом, полноценно осознавать свои чувства и эмоции. Для такого осознания нужен максимальный телесный и психологический комфорт, который чаще всего дает не стильная, а простая одежда.
2. Сила управленческого консультанта в его нейтральности, в способности служить для главы компании незамутненным зеркалом. А слишком официальный, бизнесовый внешний вид может вызвать у главы компании реакцию на него как на полноценного бизнес-партнера или подчиненного, а слишком стильный — бессознательное сравнение себя с ним.
3. Это бизнес-тренеру или выступающему рекомендуется выглядеть чуть более представительно, чем в среднем аудитория, с которой он работает. А слишком стильный или представительный вид консультанта будет перетягивать внимание на него. Но внимание, как и вся энергия в управленческом консультировании, должно быть направлено на главу компании и его управленческую команду.
Евгений Емельянов и Светлана Поварницына
От одного большого руководителя поступил запрос на проведение внешним специалистом какого-то полуобучающего мероприятия. Но что именно хотел он, в какой форме, а, особенно что должно быть в конечном итоге, было не совсем ясно.
Я стал искать внешнего специалиста. И коллеги мне напомнили о Евгении Емельянове и Светлане Поварницыной.
До того, как меня пригласили в ЮКОС, я возглавлял представительство ирландской тренинговой компании CDI Training Systems. Мы привезли в Россию тренинг по классическому Ситуационному руководству (Situational Leadership) Пола Хёрси. (Не путайте с «дженериком» по Кену Блэнчарду, который на самом деле имеет право называться лишь «SLII», но никак не «Situational Leadership».)
Для будущего проведения Situational Leadership на русском языке я проинтервьюировал, наверное, около полусотни российских тренеров, но только двое: Павел Безручко и Ирина Рыженкова были отобраны для программы тренерской подготовки по Situational Leadership.
Некоторые тренеры на интервью утверждали, что они не просто тренеры, а консультанты! И самые адекватные из них говорили, что управленческому консультированию они обучались у Емельянова и Поварницыной. Я тоже загорелся обучиться управленческому консультированию. Но, точно также, как и мы в CDI Training Systems, Евгений и Светлана проводили обучение тренеров для того, чтобы выбрать лучших для привлечения к своим проектам и продвижения своих услуг. Отобрав тех, кто им был нужен, обучение на тот момент уже прекратили.
Раньше Евгения и Светлану я никогда не видел, и был крайне удивлен, когда в современный (даже по нынешним меркам) офис ЮКОСа вошла совсем не по-деловому выглядевшая пара.
Особо придраться было не к чему, но в тренерской среде было принято выглядеть представительно. Когда мы отбирали тренеров, владелец CDI Training Systems Джон Макмиллан обращал мое внимание на то, чтобы кроме профессиональных навыков в поведении и внешнем облике у них был бы, как он это называл, стиль Price Waterhouse.
А здесь передо мной стоит пара, которую я бы не удивился увидеть, например, торгующей на базаре подмосковными огурцами или разруливающей какие-то хозяйственные вопросы. (Важно, что в то время среди торгующих на базаре можно было встретить людей с самым разным образованием.)
Я немного вздрогнул, но, будучи уверенный в рекомендациях коллег, повел пару в кабинет большого руководителя. Он начал рассказывать о запросе. И снова никто из присутствующих сотрудников ЮКОСа толком не понимал, что же на самом деле надо. И вдруг минуты через три его речи Светлана спрашивает: «Так вам нужна сессия по корпоративному управлению?» (За точность формулировки не отвечаю. Помню, что слова были на тот момент мне совершенно непонятные.)
«Да-а-а!» — чуть ли не выпрыгнув из кресла, воскликнул он.
Вот тогда-то я понял, как выглядят настоящие профессиональные российские управленческие консультанты: Светлана и Евгений — ярчайшие образцы их женского и мужского вариантов, которые потом я неоднократно встречал.
Давид Шустерман и Михаил Иванов
В 2002 г. тренинговая компания «Персонал UPGRADE», с которой я сотрудничал, решила продавать и консалтинговые услуги. И, разумеется, они начали с проведения программы обучения бизнес-консультантов.
Меня попросили организовать выступление ведущих этой программы Давида Шустермана и Михаила Иванова на встрече Клуба бизнес-тренеров www.mikhailmolokanov.ru/klub-biznes-trenerov-mikhaila-molokanova-s-1998-g/ И я уже совсем не удивился, увидев сосем не хипстерскую (слова такого тогда, правда, еще не было) бороду или толстые теплые носки под скромный костюм без галстука (а галстук тогда был важной деталью мужского делового гардероба). Когда же Давид и Михаил стали рассказывать и отвечать на вопросы многочисленной аудитории, я еще раз убедился, что с внешними признаками профессионализма управленческого консультанта в их случае я не ошибся.
То, что они говорили, было крайне просто и понятно. Но мне, закончившему аспирантуру по философии Института Системного анализа Российской Академии Наук и обучавшемуся в то время на группового психоаналитика по пятилетней программе Австрийского общества групповой терапии и групповой динамики, было видно, что каждая их фраза — это экстракт мощнейшего практического системного осмысления организационной и просто жизненной реальности. Под каждой из них были слои еще более глубокого системного понимания и осмысления.
Разумеется, я и сам пошел на программу Давида и Михаила подготовки бизнес-консультантов и закончил ее.
К радости нас, обучающихся, Давид и Михаил тогда написали книгу «Организация как ваш инструмент», в которой изложили основы своего системного подхода к работе с организациями. Потом я нашел изданную ранее книгу «Психология бизнеса» Емельянова и Поварнициной. Она проще и менее глубока, но системный подход (что уже было для меня неудивительно) сквозит и там.
Ицхак Адизес
В 2009 г. мне позвонили из Института Адизеса. Институт активно выходил на российский рынок и, естественно, решил открыть курсы по подготовке консультантов по Адизесу. И они обратились ко мне за помощью набрать на курсы обучающихся.
Из отрывочных публикаций в прессе Адизес мне представлялся слишком попсовым, хотя меня привлекали торчащие у него уши знакомых мне моделей и самого системного подхода. Но, когда я ознакомился с его материалами подготовки консультантов, то не только сам пошел на обучение, но вызвался быть официальным переводчиков этих материалов (на тот момент на русский была переведена лишь так называемая нулевая ступень подготовки консультантов), чтобы глубже вникнуть в их содержание и понять их без искажений некачественного перевода.
И да, судя по манере Адизеса одеваться (как своем кругу, так и на публике), если бы ему не приходилось (и не хотелось) так часто выступать перед большими аудиториями, выглядел бы он так же, как и обычный профессиональный российский управленческий консультант.
Но сами книги Адизеса являются большей частью маркетинговыми инструментами. А вот реальные инструменты и вся глубина его гениальной систематизации работ тех, «на плечах которых он стоит» передавались только при обучении консультантов.
Что читать по системному управленческому (само)консультированию
А недавно я очень обрадовался, когда Давид Шустерман (с соавтором) и Михаил Иванов разродились новыми книгами. Но если «Тревога и контроль» Шустермана и Трусова лишь более глубокое и широкое чем в «Организации как ваш инструмент» осмысление российской управленческой культуры (в целом знакомое мне по обучению у Давида и Михаила 19 лет назад), то «Консультирование первых лиц компании» Михаил Иванова меня поразило.
В книге Михаил не только описал большинство инструментов и рабочих моделей, которыми мы овладевали на его с Давидом программе, но и изложил их в доработанном с учетом изменившихся за 19 лет реалий виде. Удивительная щедрость и открытость! Просто бери и делай! — Но да, брать и делать будет легче, если сам владеешь системных подходом и если прочтешь «Организацию как ваш инструмент», да и «Тревогу и контроль» тоже.
Важно, что книга «Консультирование первых лиц компании» будет полезна любому человеку, который хочет чего-то добиться в жизни, самореализоваться в ней. Ведь каждый из нас «первое лицо» для самого себя!
Ну, а о моей книге «Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное» https://stradis.top/myshlenie-rukovoditelej-sistem... вы и сами все знаете. :-)
Внешность профессионального российского консультанта. Системно
И да, почему же профессиональные российские управленческие консультанты так просто выглядят? Все идет из системного понимания ими своей роли во взаимодействии с главами компаний, а также условий, необходимых для продуктивного управленческого консультирования:
1. Процесс консультирования вызывает у глав компаний много чувств и эмоций, тревоги, в конце концов. Более того, при отсутствии тревоги, при ее тотальном вытеснении, запроса на консультирование и не возникает. — Убегая от тревоги, главы компаний не готовы к системной глубокой работе — только к поиску «волшебных пилюль». И управленческому консультанту приходится учитывать эту тревогу. А для этого ему нужно, в том числе, через умелую работу с контрпереносом, полноценно осознавать свои чувства и эмоции. Для такого осознания нужен максимальный телесный и психологический комфорт, который чаще всего дает не стильная, а простая одежда.
2. Сила управленческого консультанта в его нейтральности, в способности служить для главы компании незамутненным зеркалом. А слишком официальный, бизнесовый внешний вид может вызвать у главы компании реакцию на него как на полноценного бизнес-партнера или подчиненного, а слишком стильный — бессознательное сравнение себя с ним.
3. Это бизнес-тренеру или выступающему рекомендуется выглядеть чуть более представительно, чем в среднем аудитория, с которой он работает. А слишком стильный или представительный вид консультанта будет перетягивать внимание на него. Но внимание, как и вся энергия в управленческом консультировании, должно быть направлено на главу компании и его управленческую команду.