12.08.2023
Нас никому не сбить с пути: 7 управленческих вызовов в условиях высокой неопределенности, и как с ними справиться. Часть 1
Михаил Молоканов
Вызов первый. Высочайшая неопределенность
Во внешней среде все и всегда меняется, все стабильно непредсказуемо как в политическом, так и в экономическом плане. Высокая неопределенность — это главный вызов современности. Что же делать руководителю в ситуации, когда невозможно ничего просчитать и предугадать?
Справиться с этим вызовом поможет только команда, причем, команда настоящая.
Некоторые руководители любят говорить это слово «команда», но это у них часто такое слово-паразит, они не совсем понимают, что значит настоящая команда и как ее формировать.
Команда – это группа людей, работающая на общий результат в условиях высокой неопределенности.
Собственнику или генеральному директору нужна команда из топ-менеджеров, потому что именно «топы» имеют дело с внешней средой, откуда и исходит высочайшая неопределенность.
Основная задача топ-менеджеров – обеспечивать выживание организации на желаемом уровне. Что такое «желаемый уровень», это отдельный вопрос. Кто-то хочет процветать, а кто-то – пережить тяжелые времена. Но наша задача - подстраиваться под внешнюю среду.
Однако люди и подструктуры в организации всегда реагируют на изменения с разной скоростью. Например, маркетологи уже успели приспособиться к введению нового закона, а бухгалтерия еще нет. Тогда организация начинает разваливаться, теряется согласованность работы. Получается, что, если ты будешь очень гармонично работать внутри организации, то ты не будешь успевать откликаться на вызовы внешней среды, а если ты будешь заниматься только тем, чтобы отвечать на вызовы внешней среды, то организацию твою будет «трясти изнутри» постоянно.
Чтобы справится с этим, нам нужно будет пройти еще шесть шагов, но первое, что нам надо понять, это то, что нам нужна команда топ-менеджеров, что «команда» — это всегда про работу в условиях высокой неопределенности, и что завтра никогда не будет так же, как вчера. Нам надо принять то, что мы не можем просчитать, предсказать, проанализировать будущее.
Пример из практики: «Все чудесатее и чудесатее»
Когда мы говорим про высокую неопределенность, мы говорим про так называемый VUCA мир - volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Звучит красиво, но что с этим делать?
Вариант один, нужно знать особенности этого мира и жить в нем.
Тенденция в современном мире такова, что изменения происходят все интенсивнее, они быстрее распространяются и захватывают все вокруг, без исключения. Это как глобальное потепление. Можете в него верить или не верить, но оно идет. Здесь - то же самое. Чем дальше, тем неопределеннее наша жизнь.
Есть компании, в которых пишутся планы, сидят аналитические отделы, которые пытаются все просчитать, выстроить пошаговую стратегию, но к концу года становится очевидно, что такая стратегия не работает.
Другая крайность – в компании вообще не рассматривают никакие стратегические приоритеты и пытаются существовать, откликаясь на потребности.
Вот и получается, что надо быть гибкими, но при этом четко осознавать, чем занимается компания, чтобы не бросаться каждый раз на то, что может быть и манит, но нам совершенно не нужно.
Перед этим вызовом когда-то стояла «Евросеть». Было время, когда компания достаточно закрепилась в России, и перед руководством встал выбор: или идти в регионы, чтобы захватить как можно больше хороших мест и расставить свои точки, и за этот выбор был Евгений Чичваркин, а его партнер Тимур Артемьев говорил, что надо, в первую очередь, решить то, что происходит с компанией в Москве. Он говорил, что в салонах воруют и если идти в регионы, то компанию просто разворуют. Чичваркин же считал, что надо идти в регионы, потому что это стратегически оправдано. Компания закрепится в регионах, заработает денег, а потом можно будет и с воровством разобраться.
Это стандартная ситуация для компаний в России. Надо сделать выбор: или мы надеемся на то, что сейчас не грянут резкие изменения, не грянет кризис, и думаем стратегически, захватываем регионы, или мы говорим, что будущее подождет, еще не понятно, что там будет, и реагируем на текущую ситуацию. В первую очередь выстраиваем бизнес-процессы.
«Евросеть» тогда решила двигаться в регионы, и это оказалось верным решением. Периода стабильности, который был в стране, компании хватило. Когда они закрепились в регионах, то смогли навести порядок в салонах.
Но если бы выскочил тогда какой-нибудь «черный лебедь» изменчивости и долбанул бы клювом, то поход «Евросети» в регионы провалился бы, компанию бы просто разворовали.
= Продолжение следует.
Во внешней среде все и всегда меняется, все стабильно непредсказуемо как в политическом, так и в экономическом плане. Высокая неопределенность — это главный вызов современности. Что же делать руководителю в ситуации, когда невозможно ничего просчитать и предугадать?
Справиться с этим вызовом поможет только команда, причем, команда настоящая.
Некоторые руководители любят говорить это слово «команда», но это у них часто такое слово-паразит, они не совсем понимают, что значит настоящая команда и как ее формировать.
Команда – это группа людей, работающая на общий результат в условиях высокой неопределенности.
Собственнику или генеральному директору нужна команда из топ-менеджеров, потому что именно «топы» имеют дело с внешней средой, откуда и исходит высочайшая неопределенность.
Основная задача топ-менеджеров – обеспечивать выживание организации на желаемом уровне. Что такое «желаемый уровень», это отдельный вопрос. Кто-то хочет процветать, а кто-то – пережить тяжелые времена. Но наша задача - подстраиваться под внешнюю среду.
Однако люди и подструктуры в организации всегда реагируют на изменения с разной скоростью. Например, маркетологи уже успели приспособиться к введению нового закона, а бухгалтерия еще нет. Тогда организация начинает разваливаться, теряется согласованность работы. Получается, что, если ты будешь очень гармонично работать внутри организации, то ты не будешь успевать откликаться на вызовы внешней среды, а если ты будешь заниматься только тем, чтобы отвечать на вызовы внешней среды, то организацию твою будет «трясти изнутри» постоянно.
Чтобы справится с этим, нам нужно будет пройти еще шесть шагов, но первое, что нам надо понять, это то, что нам нужна команда топ-менеджеров, что «команда» — это всегда про работу в условиях высокой неопределенности, и что завтра никогда не будет так же, как вчера. Нам надо принять то, что мы не можем просчитать, предсказать, проанализировать будущее.
Пример из практики: «Все чудесатее и чудесатее»
Когда мы говорим про высокую неопределенность, мы говорим про так называемый VUCA мир - volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Звучит красиво, но что с этим делать?
Вариант один, нужно знать особенности этого мира и жить в нем.
Тенденция в современном мире такова, что изменения происходят все интенсивнее, они быстрее распространяются и захватывают все вокруг, без исключения. Это как глобальное потепление. Можете в него верить или не верить, но оно идет. Здесь - то же самое. Чем дальше, тем неопределеннее наша жизнь.
Есть компании, в которых пишутся планы, сидят аналитические отделы, которые пытаются все просчитать, выстроить пошаговую стратегию, но к концу года становится очевидно, что такая стратегия не работает.
Другая крайность – в компании вообще не рассматривают никакие стратегические приоритеты и пытаются существовать, откликаясь на потребности.
Вот и получается, что надо быть гибкими, но при этом четко осознавать, чем занимается компания, чтобы не бросаться каждый раз на то, что может быть и манит, но нам совершенно не нужно.
Перед этим вызовом когда-то стояла «Евросеть». Было время, когда компания достаточно закрепилась в России, и перед руководством встал выбор: или идти в регионы, чтобы захватить как можно больше хороших мест и расставить свои точки, и за этот выбор был Евгений Чичваркин, а его партнер Тимур Артемьев говорил, что надо, в первую очередь, решить то, что происходит с компанией в Москве. Он говорил, что в салонах воруют и если идти в регионы, то компанию просто разворуют. Чичваркин же считал, что надо идти в регионы, потому что это стратегически оправдано. Компания закрепится в регионах, заработает денег, а потом можно будет и с воровством разобраться.
Это стандартная ситуация для компаний в России. Надо сделать выбор: или мы надеемся на то, что сейчас не грянут резкие изменения, не грянет кризис, и думаем стратегически, захватываем регионы, или мы говорим, что будущее подождет, еще не понятно, что там будет, и реагируем на текущую ситуацию. В первую очередь выстраиваем бизнес-процессы.
«Евросеть» тогда решила двигаться в регионы, и это оказалось верным решением. Периода стабильности, который был в стране, компании хватило. Когда они закрепились в регионах, то смогли навести порядок в салонах.
Но если бы выскочил тогда какой-нибудь «черный лебедь» изменчивости и долбанул бы клювом, то поход «Евросети» в регионы провалился бы, компанию бы просто разворовали.
= Продолжение следует.
Подробнее и больше в моей книге "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное".
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru