Нас никому не сбить с пути: 7 управленческих вызовов в условиях высокой неопределенности, и как с ними справиться. Часть 2

Начало: Часть 1.

Вызов второй. Дать команде ориентиры

Несмотря на то, что руководитель понимает, что есть неопределенность, несмотря на то, что он знает, что нужна команда для работы с этой неопределенностью, руководитель должен напрячься и дать команде ориентиры того направления, куда движется компания.

Очень многие руководители сейчас говорят: «Да какая у нас стратегия, какие планы! Не возможно же ничего предсказать». Окей, нет проблем! Сформулируйте это! И топ-менеджмент начнет реагировать гибко.

Надо понимать, что ориентиры не обязательно должны быть выражены в долях рынка, в цифрах. Вполне возможно, что вы дадите ориентиры вот так: «Я совсем не знаю, что будет с рынком. Наша задача – выживать на приемлемом уровне, а это значит, что у нас в компании должны работать лучшие специалисты. Вот если буду у нас работать лучшие профессионалы, то с нами все будет хорошо и не важно, какая у нас будет прибыль».

И конечно, ориентиры нужно донести до команды и донести так, чтобы их услышали и при этом помнить, что это – всего лишь ориентиры и нам не надо согласовывать будущее.


Пример из практики: «А ты мне сколько денег сможешь принести?»

Как-то в одной крупной компании я помогал найти финансового директора. Проводил собеседования. И «вдруг» претенденты на должность начинали мне задавать такой вопрос: «Скажи, пожалуйста, собственник что хочет? Оставить бизнес детям? Вывести на IPO? Он, может быть, хочет уйти от бизнеса в какой-то момент?».

Я задал этот вопрос собственнику и получил ответ: «Ну, так как-то все. Неопределенно. Ничего не понятно. Надо зарабатывать деньги».

Когда я этот ответ передавал кандидатам на позицию финансового директора, им становилось как-то грустно. Они не понимали, а подо что им тогда выстраивать систему финансов в организации? Люди не могли так работать. И мотивация у них падала.

Дело в том, что мотивирует человека, прежде всего, то, что у него есть какие-то ориентиры.

Похожий случай мне рассказывал один мой коучинговый клиент. Он нанимался в производственно-торговую компанию на позицию индустриального директора. На позицию поступил и работал. И вот он расспрашивает собственника компании о своей роли, о своей позиции, о культуре компании. А собственник у него и спрашивает: «Ну, ладно, а ты мне сколько денег можешь принести? Сможешь сделать меня богатым?». То есть, единственный ориентир собственника – это обогатиться.

Когда мой знакомый это понял, его рабочая мотивация резко упала. Он-то думал о том, чтобы профессионально развиваться, «поднять бизнес», ему было интересно что-то вершить. Ну а зарабатывать деньги для дяди? То есть, понятно, что собственник будет зарабатывать деньги при помощи своих сотрудников, но это не тот ориентир, который сотрудников мотивирует.

«Зарабатывать деньги» — это слишком тактический ориентир. Он не дает опоры. Как зарабатывать? Бери больше, хватай дальше? А когда нет ориентиров в условиях серьезных изменений, наступает демотивация. Ведь нас и так «колбасит», и так мотивация низкая, так еще и нет адекватной опоры. Ни одной, вообще. Становится совсем тяжело.

У меня был клиент, собственник крупной компании, очень креативный человек, харизматичный. И он говорил: «Нас никому не сбить с пути, нам все равно, куда идти». Да, он признавал, что все меняется, но он и открыто заявлял об этом: «Ребята, наш главный ориентир, — это гибкость». То есть, мы остаемся в нашей сфере бизнеса, но чем именно мы будем заниматься, время покажет. И это был прекрасный ориентир для креативной, мощной, инновационной команды. Сотрудники с удовольствием повторяли этот лозунг, и это была классная мотивация, это было то, что объединяло их в команду.

= Продолжение следует.

Подробнее и больше в моей книге "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное".
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru