24.08.2023
Нас никому не сбить с пути: 7 управленческих вызовов в условиях высокой неопределенности, и как с ними справиться. Часть 7
Михаил Молоканов
Предыдущая Часть 6.
Вызов седьмой. Актуальный общий результат
К сожалению или к счастью, наша реальность может измениться в любой момент, даже если мы с вами успешно проработали все вышеперечисленные пункты. Всегда может произойти что-то и окажется, что то, что мы планировали, надо делать чуть-чуть по-другому.
Поэтому перед руководителем стоит задача приучать команду периодически «сверять часы» и пересматривать курс, а также поощрять сотрудников за достижение общего результата, а не за личные успехи.
Какое-то время прошло, и вполне возможно, придется пересмотреть то, о чем мы договорились. То есть, нужно периодически собирать команду и мониторить, где мы находимся, далеко от результата, или близко. И дальше – заходить на новый виток нашей работы, планомерно по всем пунктам.
Пример из практики: «Бизнес-прорыв в никуда»
Как-то раз я столкнулся с такой ситуацией. Один из собственников бизнеса прочитал «замечательную» книжку, в которой был дан рецепт того, как сделать бизнес-прорыв с программой десяти шагов.
Сама по себе книжка была своеобразная, такая «волшебная пилюля». Но, тем не менее, он прочитал эту книгу, что-то рассказал из прочитанного своим директорам подразделений и дал задание, изучив книгу, представить план того, как они сделают бизнес-прорыв в своем подразделении.
Что же он получил обратно? Большинство директоров сделало презентацию – пересказ книжки. Два–три человека сделали красивые презентации, но из серии «как космические корабли бороздят просторы вселенной», то есть к данному конкретному бизнесу они не относились. Засада тут была в чем? Собственник бизнеса сориентировал своих директоров на индивидуальный результат вместо того, чтобы хотя бы сказать: «Вот, пожалуйста, соберитесь командой, и представьте мне, как мы сделаем бизнес-прорыв во всей организации».
Может быть, тогда стало очевидным раньше, что, к примеру, юристам делать у себя в департаменте бизнес-прорыв не нужно, а вот маркетингу стоило бы над этим подумать. Собственник же сориентировал директоров так, что каждый стал думать, а какие ресурсы ему нужны для себя, для своего департамента, а не для всей компании. Затея бизнес-прорыва провалилась, потому что в компании были «засады» с общими ориентирами, работали директора по рынку реактивно и вообще не понимали, а что такое бизнес-прорыв.
В компании не было доверия. Директора даже не подошли друг к другу и не поинтересовались, а как там у тебя дела с бизнес-прорывом в твоем подразделении, вот у меня ничего не получается, давай, вместе посидим – поработаем.
Очевидно, в этой компании боялись конфликтов, понимали, что если писать реалистичный план бизнес-прорыва, то будут затронуты болевые точки в других подразделениях, а это никому не нужно.
Приверженности здесь тоже никакой не было, потому что они слушали собственника, его «прекрасные идеи о прорыве» и кивали, а про себя думали: «Ага, и как я это сделаю?!»
Высказать свои опасения им никто не дал. Делать им ничего не хотелось, мотивации не было никакой, обратной связи они друг другу не давали, и вся работа затянулась на полгода. Никто не следил за работой и не был заинтересован в том, чтобы задание было выполнено хотя бы в том виде, в котором оно было поставлено.
Ваша управленческая реальность
Реальность такова, что преуспеть в условиях высокой неопределенности, не помогут никакие книжки, программы и другие «волшебные пилюли». — Только методичная работа со всеми описанными мной семью вызовами.
Вызов седьмой. Актуальный общий результат
К сожалению или к счастью, наша реальность может измениться в любой момент, даже если мы с вами успешно проработали все вышеперечисленные пункты. Всегда может произойти что-то и окажется, что то, что мы планировали, надо делать чуть-чуть по-другому.
Поэтому перед руководителем стоит задача приучать команду периодически «сверять часы» и пересматривать курс, а также поощрять сотрудников за достижение общего результата, а не за личные успехи.
Какое-то время прошло, и вполне возможно, придется пересмотреть то, о чем мы договорились. То есть, нужно периодически собирать команду и мониторить, где мы находимся, далеко от результата, или близко. И дальше – заходить на новый виток нашей работы, планомерно по всем пунктам.
Пример из практики: «Бизнес-прорыв в никуда»
Как-то раз я столкнулся с такой ситуацией. Один из собственников бизнеса прочитал «замечательную» книжку, в которой был дан рецепт того, как сделать бизнес-прорыв с программой десяти шагов.
Сама по себе книжка была своеобразная, такая «волшебная пилюля». Но, тем не менее, он прочитал эту книгу, что-то рассказал из прочитанного своим директорам подразделений и дал задание, изучив книгу, представить план того, как они сделают бизнес-прорыв в своем подразделении.
Что же он получил обратно? Большинство директоров сделало презентацию – пересказ книжки. Два–три человека сделали красивые презентации, но из серии «как космические корабли бороздят просторы вселенной», то есть к данному конкретному бизнесу они не относились. Засада тут была в чем? Собственник бизнеса сориентировал своих директоров на индивидуальный результат вместо того, чтобы хотя бы сказать: «Вот, пожалуйста, соберитесь командой, и представьте мне, как мы сделаем бизнес-прорыв во всей организации».
Может быть, тогда стало очевидным раньше, что, к примеру, юристам делать у себя в департаменте бизнес-прорыв не нужно, а вот маркетингу стоило бы над этим подумать. Собственник же сориентировал директоров так, что каждый стал думать, а какие ресурсы ему нужны для себя, для своего департамента, а не для всей компании. Затея бизнес-прорыва провалилась, потому что в компании были «засады» с общими ориентирами, работали директора по рынку реактивно и вообще не понимали, а что такое бизнес-прорыв.
В компании не было доверия. Директора даже не подошли друг к другу и не поинтересовались, а как там у тебя дела с бизнес-прорывом в твоем подразделении, вот у меня ничего не получается, давай, вместе посидим – поработаем.
Очевидно, в этой компании боялись конфликтов, понимали, что если писать реалистичный план бизнес-прорыва, то будут затронуты болевые точки в других подразделениях, а это никому не нужно.
Приверженности здесь тоже никакой не было, потому что они слушали собственника, его «прекрасные идеи о прорыве» и кивали, а про себя думали: «Ага, и как я это сделаю?!»
Высказать свои опасения им никто не дал. Делать им ничего не хотелось, мотивации не было никакой, обратной связи они друг другу не давали, и вся работа затянулась на полгода. Никто не следил за работой и не был заинтересован в том, чтобы задание было выполнено хотя бы в том виде, в котором оно было поставлено.
Ваша управленческая реальность
Реальность такова, что преуспеть в условиях высокой неопределенности, не помогут никакие книжки, программы и другие «волшебные пилюли». — Только методичная работа со всеми описанными мной семью вызовами.
Подробнее и больше в моей книге "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное".
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru