23.08.2023
Нас никому не сбить с пути: 7 управленческих вызовов в условиях высокой неопределенности, и как с ними справиться. Часть 6
Михаил Молоканов
Предыдущая Часть 5.
Вызов шестой. Налаживание обратной связи
Этот вызов вечный, но особенно остро он стоит в условиях высокой внешней неопределенности.
Управление в том и состоит, что вы направляете людей в ту сторону, куда им нужно двигаться, объясняя этапы пути и цели. Вы как руководитель делаете это более или менее подробно (зависит от квалификации сотрудников), потом идет этап реализации намеченного плана, и затем, после того как все выполнено (а зачастую еще и в процессе выполнения), нужно дать людям обратную связь. Разъяснить им, где и почему они оказались.
Причем важно давать как негативную обратную связь, разъяснять, почему сотрудник не справился, так и позитивную. Тогда сотрудник всегда будет понимать, правильно он делает или нет, что повышает его мотивацию.
Так же надо отдавать себе отчет в том, что задача руководителя – поддерживать своих сотрудников.
И, конечно, важно приучать людей давать друг другу обратную связь. Когда сотрудники высказались друг перед другом, когда они договорились о том, кто и что делает, то есть, есть доверие и приверженность, тогда участники вашей команды смогут давать друг другу адекватную обратную связь. Кто тормозит работу? Сказали ли им об этом? Когда люди оперативно дают друг другу обратную связь, команда начинает работать эффективно.
Вот типичный пример. В компании вводится CRM система (система управления взаимоотношениями с клиентами). Все отделы договариваются, какие данные туда будут вводить, что вводят айтишники, а что – продавцы, например. Устанавливается график работы. Все люди профессиональные, все оговорено.
Но каждый сосредоточен лишь на своем участке работы. И, если коллега не выполняет договоренностей по срокам, то он не говорит ему об этом, даже если нарушение сроков мешают ему самому двигаться дальше. В лучшем случае, жалуется на него собственнику. В результате сроки сдачи проекта под серьезной угрозой.
В такой ситуации при любой жалобе на другого вам, как руководителю, нужно отправлять сотрудника поговорить напрямую с тем, чьей работой он не доволен. А потом обязательно проверить, сделал ли он это и как. Возможно, предварительно его нужно обучить, как именно нужно давать обратную связь.
= Продолжение следует.
Вызов шестой. Налаживание обратной связи
Этот вызов вечный, но особенно остро он стоит в условиях высокой внешней неопределенности.
Управление в том и состоит, что вы направляете людей в ту сторону, куда им нужно двигаться, объясняя этапы пути и цели. Вы как руководитель делаете это более или менее подробно (зависит от квалификации сотрудников), потом идет этап реализации намеченного плана, и затем, после того как все выполнено (а зачастую еще и в процессе выполнения), нужно дать людям обратную связь. Разъяснить им, где и почему они оказались.
Причем важно давать как негативную обратную связь, разъяснять, почему сотрудник не справился, так и позитивную. Тогда сотрудник всегда будет понимать, правильно он делает или нет, что повышает его мотивацию.
Так же надо отдавать себе отчет в том, что задача руководителя – поддерживать своих сотрудников.
И, конечно, важно приучать людей давать друг другу обратную связь. Когда сотрудники высказались друг перед другом, когда они договорились о том, кто и что делает, то есть, есть доверие и приверженность, тогда участники вашей команды смогут давать друг другу адекватную обратную связь. Кто тормозит работу? Сказали ли им об этом? Когда люди оперативно дают друг другу обратную связь, команда начинает работать эффективно.
Вот типичный пример. В компании вводится CRM система (система управления взаимоотношениями с клиентами). Все отделы договариваются, какие данные туда будут вводить, что вводят айтишники, а что – продавцы, например. Устанавливается график работы. Все люди профессиональные, все оговорено.
Но каждый сосредоточен лишь на своем участке работы. И, если коллега не выполняет договоренностей по срокам, то он не говорит ему об этом, даже если нарушение сроков мешают ему самому двигаться дальше. В лучшем случае, жалуется на него собственнику. В результате сроки сдачи проекта под серьезной угрозой.
В такой ситуации при любой жалобе на другого вам, как руководителю, нужно отправлять сотрудника поговорить напрямую с тем, чьей работой он не доволен. А потом обязательно проверить, сделал ли он это и как. Возможно, предварительно его нужно обучить, как именно нужно давать обратную связь.
= Продолжение следует.
Подробнее и больше в моей книге "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное".
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru