Практика решений
глав компаний
"Принять решение" для многих управленцев означает решить "да" или "нет". В более сложных случаях, может быть, выбрать из нескольких возможных вариантов. И совсем редко – сгенерировать один или несколько неочевидных новых.
Но в условиях высокой неопределенности, особенно при большом количестве влияющих лиц, при командных решениях, начинать нужно из самой глубины − с анализа текущей ситуации. − С понимания того, откуда вообще взялась сейчас идея о том, что нужно принимать какое-либо решение.
И крайне важно, чтобы такое понимание было выработано и согласовано всеми влияющими лицами. Если у них будет разное представление о том, какие именно болевые точки, узкие горлышки в настоящем подталкивают к принятию решения, им будет крайне сложно, если вообще возможно, договориться о будущем. – О том, какие варианты есть для реализации, какой из них лучший и как именно нужно его реализовывать.
Я каждый раз вижу это на сессиях стратегического диагностического согласования STRADIS, когда один из топов, особенно из тех, в чьей зоне ответственности есть объемы продаж, пытается побыстрее закончить любое обсуждение − ведь: "Все уже понятно! Когда действовать начнем? Или хотя бы план действий согласуем?"
Да, старая управленческая поговорка: "Лучше плохое решение, чем никакого" вполне прагматична. Если вы зависаете с принятием решения, которое можете принять только вы, то этим парализуете работу всей организации и ослабляете ее способность использовать возможности и нейтрализовывать угрозы, идущие из внешней среды. Но когда у вас есть возможность и необходимость привлечь к принятию решения других, этим надо воспользоваться хотя бы для получения другого взгляда на сложившуюся управленческую ситуацию.
Но бесполезно что-либо обсуждать с тем, кому уже "все понятно", кто уже сгорает от нетерпения действовать. Если взрослый человек уже пришел к выводу о том, "как оно должно быть", переубеждать его – напрасная трата времени.
Чтобы наладить с ним продуктивный реальный взаимопонимающий диалог, обсуждение нужно начать с текущей ситуации, с болевых точек и бутылочных горлышек в ней. И лишь потом переходить к возможным вариантам решения, затем к выбору наилучшего и лишь в конце к плану его реализации. – В точном соответствии со схемой из книги "Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия".
Но в условиях высокой неопределенности, особенно при большом количестве влияющих лиц, при командных решениях, начинать нужно из самой глубины − с анализа текущей ситуации. − С понимания того, откуда вообще взялась сейчас идея о том, что нужно принимать какое-либо решение.
И крайне важно, чтобы такое понимание было выработано и согласовано всеми влияющими лицами. Если у них будет разное представление о том, какие именно болевые точки, узкие горлышки в настоящем подталкивают к принятию решения, им будет крайне сложно, если вообще возможно, договориться о будущем. – О том, какие варианты есть для реализации, какой из них лучший и как именно нужно его реализовывать.
Я каждый раз вижу это на сессиях стратегического диагностического согласования STRADIS, когда один из топов, особенно из тех, в чьей зоне ответственности есть объемы продаж, пытается побыстрее закончить любое обсуждение − ведь: "Все уже понятно! Когда действовать начнем? Или хотя бы план действий согласуем?"
Да, старая управленческая поговорка: "Лучше плохое решение, чем никакого" вполне прагматична. Если вы зависаете с принятием решения, которое можете принять только вы, то этим парализуете работу всей организации и ослабляете ее способность использовать возможности и нейтрализовывать угрозы, идущие из внешней среды. Но когда у вас есть возможность и необходимость привлечь к принятию решения других, этим надо воспользоваться хотя бы для получения другого взгляда на сложившуюся управленческую ситуацию.
Но бесполезно что-либо обсуждать с тем, кому уже "все понятно", кто уже сгорает от нетерпения действовать. Если взрослый человек уже пришел к выводу о том, "как оно должно быть", переубеждать его – напрасная трата времени.
Чтобы наладить с ним продуктивный реальный взаимопонимающий диалог, обсуждение нужно начать с текущей ситуации, с болевых точек и бутылочных горлышек в ней. И лишь потом переходить к возможным вариантам решения, затем к выбору наилучшего и лишь в конце к плану его реализации. – В точном соответствии со схемой из книги "Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия".
Если принятие сложных и стратегических решений ваша реальность, то на Практике Решений Глав Компаний начиная с 01 июля вы сможете:
- плотно и комплексно прорабатывать все аспекты ваших текущих решений,
- оттачивать навыки правильного принятия решений – рассматривать ситуации со всех сторон,
- подготовиться принятию будущих сложных и срочных решений.