Нас никому не сбить с пути: 7 управленческих вызовов в условиях высокой неопределенности, и как с ними справиться. Часть 3

Предыдущая Часть 2.

Вызов третий. Развить доверие в команде

С чего людям обычно хочется начать, когда мы думаем о создании команды? Обычно хочется начать со стратегической сессии, на которой можно усилить или согласовать команду.

Руководитель, если он собственник или генеральный директор, собирает своих ключевых сотрудников, топ-менеджеров и пытается согласовать видение, миссию, направление движения. Но это большая ошибка.

На стратегической сессии в первый день люди стараются донести свою точку зрения. Каждый из директоров рассказывает, что происходит в его департаменте, но очень быстро понимает, что его никто не слышит. На второй день стратегической сессии директора пытаются угадать, а что же хочет услышать от них первое лицо, и сказать ровно то, что он хочет услышать. Потом все красиво записывают, оформляют. Но на самом деле, никто не воспринимает такие итоги сессии как ориентир к действию. Почему?

Невозможно понять, куда мы движемся, в какое будущее, пока мы не согласовали, какое у нас настоящее. – И в первую очередь, какие проблемы у нас в нем есть. Если топы по-разному видят, что в организации является реальной проблемой, а что нет, они никогда не договорятся о том, какая стратегия должна быть.

Но почему же «топы» в команде неохотно говорят о проблемах, которые есть в их департаментах и в организации в целом? У них недостаточно друг к другу доверия, такого, чтобы обозначить проблему и не бояться, что тебя объявят виновным в ее наличии.

Один из главных вызовов для руководителя команды – это выстраивание доверия в организации. Обычно говорить о проблемах очень страшно, ведь если ты говоришь о проблеме, то, вероятно, последует ответ: «Нашел проблему, решай!». Или пугает такая мысль: «Я скажу, что у меня проблема, а мой руководитель решит, что я не справляюсь, что я – плохой руководитель».

Чтобы люди доверяли друг другу, были уверены, что коллега не подведет, чтобы не боялись раскрыться, когда есть какие-то проблемы, руководитель должен на своем примере показать, что открываться в его компании не страшно.

И это мощный вызов для руководителя: во-первых, осознать, что доверие в организации нужно развивать; а во-вторых, позволить себе довериться своей команде, а это значит, периодически говорить о собственных проблемах и ошибках.



Пример из практики: «Я – безумный победитель!»

Очень часто бывает так: собственник или первое лицо компании, доказавший всем своим предыдущим опытом и свою деловую хватку, и интуицию, и чувство рынка, начинает делать какие-то странные шаги. То здесь попробует, то там что-то поделает. Делится «воодушевляющими» идеями: «А неплохо бы нам завести рекламу на радио. Вот такая-то компания рекламируется на радио, а почему мы нет?!».

А, директор по маркетингу, хотя и понимает, что реклама на радио для компании не только не окупится, но и ее продвижение отвлечет ресурсы от действительно важных дел, не осмеливается говорить об этом. Ведь собственник, иллюстрируя примерами из своего давнего опыта, всегда провозглашает, что «думать нужно только позитивно». В результате реклама на радио проваливается, а реклама по давно проверенным каналам оказывается недостаточно адаптированной к новому сезону. Все списывают на изменение поведения потребителей, ошибочность идеи рекламы на радио никто не признает. Работа над ошибками не происходит, и через какое-то время сотрудники тратят ресурсы на воплощение следующей «гениальной» идеи собственника.

Избегание разговора об ошибках, потому что это больно, потому что первое лицо можно подставить (он же выдвигал эту гениальную идею), приводит к тому, что компания много тратит сил на пустоту, не анализируя свои проколы.



Другая сторона недоверия, когда собственник или первое лицо компании изображает из себя «непоколебимого безумного победителя». Все в компании пытаются работать из последних сил, не дай бог показать, что есть какие-то проколы. И когда эти проколы становятся очевидными, бывает уже слишком поздно что-то выправлять.



Пример из практики: Почему же все молчали?

Была ситуация, когда на одном из производств обнаружилось, что рабочие крадут очень важный ингредиент, который входил в производство продукта. Так как продолжалось это довольно долга, то сумма украденного оказалась весьма немалой. Кроме того, этот ингредиент был ясно анонсирован на этикетке и считалось, что потребителям крайне важно, что он входит в состав продукта.

Так вот, у рабочих была налажена схема вывоза этого ингредиента, они прикрывали камеры в тот момент, когда по технологии его нужно было заливать. Махинация обнаружилась случайно, когда в курилке кто-то что-то не то ляпнул. Стали выяснять, а почему воровство не вскрылось раньше. Выяснилась забавная вещь. По технологии производства количество этого ингредиента в конечный продукт добавлялось столько, что силами лаборатории предприятия его присутствие нельзя было обнаружить. А по факту, чтобы не обманывать покупателей, он конечно же был.

Когда стали разбираться еще глубже, то оказалось, что были люди, которые это прекрасно знали, понимали эту ловушку, понимали, что хищения здесь могут быть. Но они просто напросто молчали. Они боялись стандартной реакции: обнаружил проблему – иди, решай. А очевидно, что это была проблема комплексная, системная, и один человек не мог ее решить.

Это пример того, что, когда люди не доверяют друг другу, они не делятся тем, что знают о работе в компании, о слабых моментах, которые есть в организации, а тем более о тех проблемах, которые касаются их зоны ответственности. В результате, когда проблемы вскрываются, мало уже не покажется никому.

= Продолжение следует.

Подробнее и больше в моей книге "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное".
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru