18.08.2023
Нас никому не сбить с пути: 7 управленческих вызовов в условиях высокой неопределенности, и как с ними справиться. Часть 4
Михаил Молоканов
Предыдущая Часть 3.
Вызов четвертый. Прохождение через конфликты
Это тяжело, это муторно. Конфликтовать никому не нравится, но как только руководитель что-то предложил, готов что-то внедрять в компании, тут же появятся люди, которые скажут: «Нет, я не согласен».
Самые распространенные войны внутри компании ведутся между сотрудниками, отвечающими за разное, например за продажи и бухгалтерию. Любое изменение из внешней среды они оценивают по-разному. Например, там, где продажник увидит возможность, бухгалтерия – риск. И наоборот. Это нормально, конфликты должны быть, если компания развивается. Конфликтов нет в бюрократических организациях, живущих на дотациях, у которых нет задачи выживать в изменяющейся внешней среде.
Что делать генеральному директору или собственнику? Не заметать конфликты под ковер, а, наоборот, обозначать их. Как? Обращать внимание на любые проявления несогласия. Замечая, например, что на совещании кто-то загрустил, кто-то молчит, но видно, что он сомневается, что у него – другое мнение, нужно выводить человека на то, чтобы он поделился своими соображениями.
Во время обсуждения важно не принимать сразу ничью сторону, не подключаться ни к чьей точке зрения. Даже если вы как руководитель уже сделали выбор и прекрасно понимаете, как правильно, не нужно бояться того, что будут высказаны противоположные точки зрения.
Пример из практики: «Да, мой господин»
В одной крупной компании было подразделение R&D (исследование и развитие), где всегда была тишь да гладь. Все ходили под руководителем подразделения, боялись конфликтов и помалкивали. Никто не говорил о том, что руководитель держит их в «черном теле». То есть, если, скажем, в департаменте маркетинга маркетологи спорили периодически со своим начальством, то в R&D все всегда кивали, как китайские болванчики. В силу профессионализма сотрудников проблем с продуктами не было, но дошло до того, что стало понятно: руководитель своим поведением и экспертизой скоро будет приносить ущерб компании. Однако заменить его было не кем, приходилось терпеть дальше, ведь под ним не было людей, которые в принципе могли бы поднять голову, не то, что его заменить.
Отсутствие конфликтов делает из людей «китайских болванчиков», которые не высказывают свое мнение, которые не развиваются, так что тут увольнять нужно все подразделение, а это дорого.
В другой крупной компании я проводил сессию стратегического диагностического согласования (СТРАДИС). Это сессия, на которой вся команда компании в течение двух дней обсуждает те проблемы, которые есть в организации.
На сессии поддерживается мощный диалог, создаётся атмосфера доверия, ведь говорить приходится о проблемах, а это, как мы с вами помним, сложно. На сессии поддерживается прохождение через конструктивные конфликты, потому что люди высказывают свое мнение. Весь ход работы построен таким образом, чтобы все друг друга выслушали и стали приверженцами принятых решений.
В ходе сессии мы выявили больше ста проблем, которые есть в организации, и предполагалось, что будут создаваться специальные группы, которые будут работать с этими проблемами.
Но в силу экономической ситуации и личностных особенностей генерального директора, эта работа была отложена на несколько месяцев. Собственника бизнеса очень тяготило то, что мы вытащили на поверхность проблемы, но ничего не сделали. Тогда он попросил директоров прописать себе на будущий год в задачи по проблеме в своей зоне ответственности и наметить решение.
Естественно, в течение следующего года ничего не произошло, никто ничего не решал, по единственной причине. Люди были демотивированы это делать. Они прошли через коллективную работу, понимали, как это – работать командой, группой. Они понимали, что 90% проблем, которые были вскрыты, это проблемы, которые находились на пересечении зон ответственности и поэтому они видели бесперспективность того, что одно подразделение возьмется их решать.
Обсуждать и высказывать это никто не стал, в компании не было культуры обсуждения, соответственно, не было и никакой приверженности принятым решениям. Собственник выражал свое мнение авторитарно, а директора подразделений по привычке покивали головой.
Нельзя сказать, что собственник ничему не научился на СТРАДИС. Он, например, оценил, насколько важно, когда на совещании есть ведущий – фасилитатор, который дает слово каждому участнику, чтобы все могли высказаться. Собственник даже пытался внедрить практику ведения фасилитатором встреч и назначал кого-то из директоров на роль ведущего, правда, этого хватало на 15–20 минут ведения встречи, после чего собственник с неизменным: «Извините, но я вас перебью» начинал вмешиваться в процесс.
Ну и через какое-то время люди понимали, что высказывать свою точку зрения, свои опасения, давать свою экспертизу бесполезно, потому что собственник все равно перебьет и навяжет свою точку зрения. Они понимали, что многие факторы не учтены при принятии решения о распределении выявленных проблем по отдельным директорам и соответственно мотивации работать на реализацию этого решения у них не было. Не было никакой приверженности принимаемым или даже навязываемым решениям. Поэтому большинство проектов, которые запускались в компании, чего бы они ни касались, введения KPI или еще чего-то, - все тормозились. Вспоминали об этих проектах только через несколько лет.
= Продолжение следует.
Вызов четвертый. Прохождение через конфликты
Это тяжело, это муторно. Конфликтовать никому не нравится, но как только руководитель что-то предложил, готов что-то внедрять в компании, тут же появятся люди, которые скажут: «Нет, я не согласен».
Самые распространенные войны внутри компании ведутся между сотрудниками, отвечающими за разное, например за продажи и бухгалтерию. Любое изменение из внешней среды они оценивают по-разному. Например, там, где продажник увидит возможность, бухгалтерия – риск. И наоборот. Это нормально, конфликты должны быть, если компания развивается. Конфликтов нет в бюрократических организациях, живущих на дотациях, у которых нет задачи выживать в изменяющейся внешней среде.
Что делать генеральному директору или собственнику? Не заметать конфликты под ковер, а, наоборот, обозначать их. Как? Обращать внимание на любые проявления несогласия. Замечая, например, что на совещании кто-то загрустил, кто-то молчит, но видно, что он сомневается, что у него – другое мнение, нужно выводить человека на то, чтобы он поделился своими соображениями.
Во время обсуждения важно не принимать сразу ничью сторону, не подключаться ни к чьей точке зрения. Даже если вы как руководитель уже сделали выбор и прекрасно понимаете, как правильно, не нужно бояться того, что будут высказаны противоположные точки зрения.
Пример из практики: «Да, мой господин»
В одной крупной компании было подразделение R&D (исследование и развитие), где всегда была тишь да гладь. Все ходили под руководителем подразделения, боялись конфликтов и помалкивали. Никто не говорил о том, что руководитель держит их в «черном теле». То есть, если, скажем, в департаменте маркетинга маркетологи спорили периодически со своим начальством, то в R&D все всегда кивали, как китайские болванчики. В силу профессионализма сотрудников проблем с продуктами не было, но дошло до того, что стало понятно: руководитель своим поведением и экспертизой скоро будет приносить ущерб компании. Однако заменить его было не кем, приходилось терпеть дальше, ведь под ним не было людей, которые в принципе могли бы поднять голову, не то, что его заменить.
Отсутствие конфликтов делает из людей «китайских болванчиков», которые не высказывают свое мнение, которые не развиваются, так что тут увольнять нужно все подразделение, а это дорого.
В другой крупной компании я проводил сессию стратегического диагностического согласования (СТРАДИС). Это сессия, на которой вся команда компании в течение двух дней обсуждает те проблемы, которые есть в организации.
На сессии поддерживается мощный диалог, создаётся атмосфера доверия, ведь говорить приходится о проблемах, а это, как мы с вами помним, сложно. На сессии поддерживается прохождение через конструктивные конфликты, потому что люди высказывают свое мнение. Весь ход работы построен таким образом, чтобы все друг друга выслушали и стали приверженцами принятых решений.
В ходе сессии мы выявили больше ста проблем, которые есть в организации, и предполагалось, что будут создаваться специальные группы, которые будут работать с этими проблемами.
Но в силу экономической ситуации и личностных особенностей генерального директора, эта работа была отложена на несколько месяцев. Собственника бизнеса очень тяготило то, что мы вытащили на поверхность проблемы, но ничего не сделали. Тогда он попросил директоров прописать себе на будущий год в задачи по проблеме в своей зоне ответственности и наметить решение.
Естественно, в течение следующего года ничего не произошло, никто ничего не решал, по единственной причине. Люди были демотивированы это делать. Они прошли через коллективную работу, понимали, как это – работать командой, группой. Они понимали, что 90% проблем, которые были вскрыты, это проблемы, которые находились на пересечении зон ответственности и поэтому они видели бесперспективность того, что одно подразделение возьмется их решать.
Обсуждать и высказывать это никто не стал, в компании не было культуры обсуждения, соответственно, не было и никакой приверженности принятым решениям. Собственник выражал свое мнение авторитарно, а директора подразделений по привычке покивали головой.
Нельзя сказать, что собственник ничему не научился на СТРАДИС. Он, например, оценил, насколько важно, когда на совещании есть ведущий – фасилитатор, который дает слово каждому участнику, чтобы все могли высказаться. Собственник даже пытался внедрить практику ведения фасилитатором встреч и назначал кого-то из директоров на роль ведущего, правда, этого хватало на 15–20 минут ведения встречи, после чего собственник с неизменным: «Извините, но я вас перебью» начинал вмешиваться в процесс.
Ну и через какое-то время люди понимали, что высказывать свою точку зрения, свои опасения, давать свою экспертизу бесполезно, потому что собственник все равно перебьет и навяжет свою точку зрения. Они понимали, что многие факторы не учтены при принятии решения о распределении выявленных проблем по отдельным директорам и соответственно мотивации работать на реализацию этого решения у них не было. Не было никакой приверженности принимаемым или даже навязываемым решениям. Поэтому большинство проектов, которые запускались в компании, чего бы они ни касались, введения KPI или еще чего-то, - все тормозились. Вспоминали об этих проектах только через несколько лет.
= Продолжение следует.
Подробнее и больше в моей книге "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное".
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru