21.08.2023
Нас никому не сбить с пути: 7 управленческих вызовов в условиях высокой неопределенности, и как с ними справиться. Часть 5
Михаил Молоканов
Предыдущая Часть 4.
Вызов пятый. Развитие приверженности
Все любят мотивационные тренинги, простые рецепты, волшебные пилюли. Кажется, дал команде такую пилюлю, и люди стали приверженцами.
На самом деле, человек бывает привержен только тому, во что вложился лично он сам.
Если вы хотите соблазнить кого-то, то позвольте ему в вас инвестировать. Попросите его что-то для вас сделать, помочь, примите его подарок. Точно так же, чтобы человек был привержен какому-то решению, надо, чтобы он вложился в это решение.
Ключевые люди, которые будут реализовывать принятое решение, обязательно должны участвовать в его обсуждении, обязательно должны высказать свою точку зрения. На это надо потратить время.
При этом надо понимать, что консенсус найти невозможно, может быть, решение будет принято исключительно волей генерального директора и с ним вообще никто не будет согласен, но абсолютно необходимо дать высказаться всем «топам», которые будут реализовывать принятое решение. То, что вы всех выслушали, отнеслись ко всем с пониманием, резко повышает приверженность в вашей команде.
Пример из практики: «А поговорить?»
Я работал в России с международной компанией. Иностранные топ-менеджеры хотели наладить коммуникацию между сотрудниками одного уровня из разных подразделений, они называли это transparency (прозрачность). Сложность была в чем?
На производстве этой компании руководители участков и цехов привыкли идти со своими проблемами сразу наверх. Задача была научить их самим договариваться друг с другом. Прекрасная идея, всем участникам процесса об этом рассказали и объяснили с точки зрения коммуникации. Но обнаружилась другая засада.
Когда мы разбирали конкретные ситуации с участниками тренинга, выяснилось, что у них просто нет полномочий договориться. То есть, выслушать и поговорить они могут, а принять решение – нет. Однако даже в этих тяжелых условиях то, что все участники этой цепочки стали высказывать друг другу свое мнение и слушать друг друга, сделало их более приверженными к выполнению любых принимаемых наверху решений. Продуктивность работы повысилась.
= Продолжение следует.
Вызов пятый. Развитие приверженности
Все любят мотивационные тренинги, простые рецепты, волшебные пилюли. Кажется, дал команде такую пилюлю, и люди стали приверженцами.
На самом деле, человек бывает привержен только тому, во что вложился лично он сам.
Если вы хотите соблазнить кого-то, то позвольте ему в вас инвестировать. Попросите его что-то для вас сделать, помочь, примите его подарок. Точно так же, чтобы человек был привержен какому-то решению, надо, чтобы он вложился в это решение.
Ключевые люди, которые будут реализовывать принятое решение, обязательно должны участвовать в его обсуждении, обязательно должны высказать свою точку зрения. На это надо потратить время.
При этом надо понимать, что консенсус найти невозможно, может быть, решение будет принято исключительно волей генерального директора и с ним вообще никто не будет согласен, но абсолютно необходимо дать высказаться всем «топам», которые будут реализовывать принятое решение. То, что вы всех выслушали, отнеслись ко всем с пониманием, резко повышает приверженность в вашей команде.
Пример из практики: «А поговорить?»
Я работал в России с международной компанией. Иностранные топ-менеджеры хотели наладить коммуникацию между сотрудниками одного уровня из разных подразделений, они называли это transparency (прозрачность). Сложность была в чем?
На производстве этой компании руководители участков и цехов привыкли идти со своими проблемами сразу наверх. Задача была научить их самим договариваться друг с другом. Прекрасная идея, всем участникам процесса об этом рассказали и объяснили с точки зрения коммуникации. Но обнаружилась другая засада.
Когда мы разбирали конкретные ситуации с участниками тренинга, выяснилось, что у них просто нет полномочий договориться. То есть, выслушать и поговорить они могут, а принять решение – нет. Однако даже в этих тяжелых условиях то, что все участники этой цепочки стали высказывать друг другу свое мнение и слушать друг друга, сделало их более приверженными к выполнению любых принимаемых наверху решений. Продуктивность работы повысилась.
= Продолжение следует.
Подробнее и больше в моей книге "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное".
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru